现代物流知识讲座--物流与供应链战略管理与控制

----------物流与供应链战略管理与控制企业制定物流的战略目标，是以其总的战略规划为前提的，在总战略目标一定的前提下，制定具体的职能战略目标。一般地讲，物流战略的目标有3个：降低成本、节省投资和改进服务。现代物流战略规划—战略目标一般物流战略框架分为4个层次，包括全局性战略、结构性战略、功能性战略和基础性战略。具体的结构见下图：现代物流战略规划—战略框架现代物流战略规划—规划与设计物流规划主要解决4个方面的问题：客户服务目标、设施选址规划、库存决策规划和运输规划。物流规划可以用物流决策三角形来表示，这些领域是互相联系的，每一领域都会对系统设计产生重要影响。客户服务是基础，它的实现的水平取决于另外3个方面战略设计。现代物流战略规划—全局性战略（客户服务1）从物流角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链流程的产物，客户服务水平是衡量物流系统为客户创造实践和空间效应能力的尺度。客户服务平直接影星到企业所占市场份额和物流总成本，并最终影响企业的盈利能力。客户服务包括：但是一个企业并不是说客户服务做到最好就能够盈利，因为服务业需要成本，为了以适当的成本实现高质量的客户服务，就有必要对客户服务管理。现代物流战略规划—全局性战略（客户服务2）现代物流战略规划—结构性战略（渠道设计）战略渠道设计就是通过网络分析，优化确定物流供应链的制造主厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使物流系统合理化，获得合理的运输和库存成本。渠道设计（物流网络设计）有两种情况，意识配送中心或分销店的设计，这是一种局部的物流网络设计，另一种是供应链全局的设计案例：中国物流业的SARS楚歌（1）SARS无疑给刚刚现出亮色的中国物流业唱了一支楚歌。2003年5月20日，石家庄运输公司苗经理疲惫、无助的声音从电话的另一端传来：“我们公司95%的营运货车已基本停驶，营业收入减少90%左右。”与此同时，同处疫区的大多物流公司都有相似的经历，即便是在非疫区，也有同样的遭遇。•SARS阴影从调查来看，2003年4月下旬以来，各企业在长途货运、营业收入、经营成本、市场拓展等方面受影响明显。其中尤以发往北京、山西、广东等已取得业务受影响为甚，短途运输及市内配送业务相对来说影响较小。企业营业收入下降数额多达几十万、上百万元。•自救面对SARS，越来越多的物流和货运企业已由最初的惊慌失措变为沉稳应对，一些企业的生产自救行动甚至从SARS发作之初就已开始。很多企业正从拓展野心的增收渠道、压缩经营成本、改进经营模式、提高服务水平等几方面寻找应案例：中国物流业的SARS楚歌（2）对措施。改进现有的经营模式成为很多物流企业的共识。正如青岛交运集团赵总经理的话，“SARS使我们的日常经营经受了一次非常考验。面对SARS，我们才真正意识到自身危机处理能力的欠缺，意识到信息系统和虚拟销售能力在物流经营中的重要”•后SARS对策SARS的阴影毕竟正逐渐散去，据了解，遭受SARS重创的企业已经开始从方方面面寻求突破，调整货运业务结构、修复和巩固客户关系被很多企业是为当务之急，烟台交运、石家庄运输总公司等一些企业也均表示，一旦疫情过去，它们将以最快的速度恢复生产。物流信息技术与信息化管理—信息种类从处理物流信息和建立信息系统的角度来看，物流信息有以下几种分类：•按不同的物流功能分类：仓储信息、运输信息、加工信息、包装信息、装卸信息等。•按信息缓解分类：基础信息、作业信息、协调控制信息、决策支持信息等。•按信息来源分类：外部信息和内部信息。•按信息加工程度的不同分类：原始信息和加工信息物流信息技术与信息化管理—物流管理信息系统分类（1）物流管理信息系统从不同角度可以有不同分类方法，主要方法有：–按管理决策的层次分：作业管理系统、协调孔和决策支持系统可以用下面的图形表示：物流信息技术与信息化管理—物流管理信息系统分类（2）–按系统应用对象分：面向制造企业的物流管理系统、面向零售商、中间、供应商的系统和面向物流企业的系统；–按系统技术分：单机系统、内部网络系统、与合作伙伴和客户互联系统上述三种分类方法中，从不同的角度对物流管理系统进行了分类。但它们之间不是完全隔离、独立的，而是相互结合、重叠的。物流信息技术与信息化管理—物流管理信息系统结构例图案例：宝供信息化之路宝供背景宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从1994年底成立到现在仅仅只有几年的历史。但是在其成长过程中，它对应用信息技术的追求却贯穿始终。对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业，特别是这么一个原本就很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著。然而执著是宝供储运业务连续翻番、资产几十倍增长的关键。先当宝洁的学生宝供最初以服务质量好、及时送货、提供24小时服务等特点为自己赢得了宝洁这样的大客户，通过与宝洁合作，它学到了很多东西，但随着业务的增加，宝供的问题越来越多，如：到货时间不准确、破损率高、供货信息不足等。两次飞跃97年底，宝供储运委托北京的英泰奈特公司进行核心软件的开发，在新需求的推动下，宝供信息系统的建设完成了第二个阶段—报表自动生成。系统可以把原来在异地终端上的数据转化为本地查询的表格。自动报表系统完成后，受到业务、质量、市场等部门的一致好评，也成了宝供储运市场推广的重点。物流组织体系—整合原则在市场激烈竞争的形势下，国内各大企业集团为提升企业的国际竞争能力和内部管理水平，纷纷展开其物流组织体系的整合工作，海尔集团先行一步，联想、海信等也毫不示弱。这些调整与改革意义重大、影响深远，必将进一步促进和提升大型企业集团在我国经济生活中的地位。原来的物流组织是一种附属型组织结构，它一般归销售部门代管，但是这样的组织结构方式非常不利，于是各大型物流企业纷纷对传统的物流组织结构进行整合，但是在整合式还需要遵循以下的基本原则：–全面适应企业整体发展要求–以企业整体最优为目的–既看效率又看效果–以信息为中心–加强对商品运动的一元化管理物流组织体系—整合方式物流组织体系的建设是整个企业生产经营健康发展的组织保证。典型的组织结构体系如下图：物流组织体系—物流活动经营形式在物流业务自营还是外包上，企业面临着战略决策。一般地讲，采用自营物流还是寻找地三方物流进行合作，往往取决于下面两个因素的平衡：物流在企业中的重要性、企业管理物流的能力。如下图：案例：乐百氏如何完善其管理？（1）乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水的是市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。•乐百氏物流体系概述乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链设计主要着重于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。具体来说，大体有以下几点情况：–产品：其主产品是属于大销量、高周转日用消费品；其它品种由于生产量小生产准备成本高，批发量小，配载难度高，耗用配送中心。–渠道关系：比起竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，订货批量小，地域分布散，关系不稳定；–销售网络：销售网络由6大区域组成，各区域成熟度不同，销售量差异较大。其销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成的，工厂的设立案例：乐百氏如何完善其管理？（2）局限于固定成本投入节约，供应链没有综合规划，产能与销量及不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。–库存策略：总的来说，乐百氏的原料库存过高，资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率过低。–市场需求：乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，此时，高的可得性是在品牌价值相当的市场上获得销售成功的关键因素。–配送战略：目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。–组织结构：乐百氏将其矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。乐百氏运营计划体系及其物流系统分析乐百氏的运营计划包括年计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预期销售职能。乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式主要有两种：–市场部要货，配送中心被动送货。–配送中心主动送货式。案例：乐百氏如何完善其管理？（3）乐百氏物流问题表现及其原因分析：–物流成本问题物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成。乐百氏的物流成本偏高。–物流服务水平问题物流的高成本并没有对应着合理的物流水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务地的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策。•乐百氏如何完善物流管理---优化现行价购得周计划体系饮料市场是一个非常多变的市场，周计划一经制定，市场需求就已经改变了，因此很难做到周计划的准确。乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。周计划改为双周计划滚动，可以起到知道订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周鹤第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所包的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。案例：乐百氏如何完善其管理？（4）•乐百氏物流给我们的启示中国物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的哲人难以区分，销售部门投诉不断。从供应链的整合来看，这些问题不是孤立的问题，它们之间相互联系，问题的产生有更深层次的根源，应该从整个供应链的整体来规划。第三方物流（3PL）—概念及特征什么是第三方物流第三方物流是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。广义的讲，第三方物流是与自营物流相对而言的，即第三方物流是专业物流企业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物运输、仓储、包装、配送、流通加工等项目的有偿服务。第三方物流的特征第三方物流作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和资金在途费用的有效手段，已越来越引起人们的高度重视。其主要特征突出表现在5个方面：关系契约化：通过契约形式来规范物流经营者与消费者之间的关系，明确个物流联盟参加者之间权责利相互关系。服务个性化：不同物流消费者存在不同的物流服务要求，因此物流企业需要提供针对性强的个性化物流服务和增值服务，以提高竞争能力。第三方物流（3PL）—优势及发展模式功能专业化：第三方物流专门提供物流服务，从物流设计、操作过程、技术工具、设施到物流的管理必须体现专门化和专业水平。管理系统话：由于第三方物流专业化的物流服务，因此必须要系有系统的管理制体制、组织、网络、人才。信息网络话：信息技术是第三方物流发展的基础。•第三方物流的优势专业优势、服务质量、信息优势、管理和人才优势、规模优势•第三方物流的发展模式作为第三方物流的企业，必须具有提供从物流计划、系统设计、物流管理到实施的一整套物流服务能力。其发展模式从大的方向说有两类：一是通过横向正和组织结构来实现物流的网络化和规模化，达到规模扩张；二是通过纵向的整合增强物流服务一体化的能力。第三方物流（3PL）—在中国发展现状•发展现状在中国，我们还处在发展第三方物流得初始期。国际上第三方物流公司在中国未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起，却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方尚未形成气候。在中国，尽管政府和媒体一直在推动这个行业的发展，传统的运输仓储企业也纷纷翻拍，第三方物流占整个供应链市场的份额仍然很低。大连盛川物流有限公司—生产企业第