零售业挖人大战家乐福被认为“黄埔军校”

零售业挖人大战家乐福被认为“黄埔军校”零售业的人才“挖角”已经形成了一个行业普遍现象。这从一个侧面反映了零售业的扩展过快，人才透支到了“只发现不培养”的地步。零售业人才紧俏在零售业从业十多年的老陈手中有几百份店长以上职位的人才简历，由于积攒了大量的行业关系，他开始兼做一些猎头业务。他把这些简历编成了一个人才库，从店长到总监，分管区域的副总，直至总经理都有。这些人才库很值钱。他告诉记者，现在四处挖人已经形成了零售行业一个普遍的现象，只要被挖的人在新的企业呆满3个月，新企业就会付给猎头此员工年薪的1/3作为报酬。记者结识的某零售企业中国区副总裁表示，某些猎头曾与他商量合作，通过不断地挖他跳槽，使他的薪金每年都能上涨30%左右。而猎头公司也能因此获得稳定的酬劳。一般受到猎头青睐的零售业人才主要有三个层面：1.负责营运的管理者，以及财务人士、法务部人士；2.有经验的采购人员；3.发展部工程开发，营建人员等。根据档次不同，薪水也有差异。A类，年薪在40万元以上的店长或店长以上级别的人。这类人才跳槽，需要比原薪水高出50%甚至一倍以上；B类和C类人才，年薪一般在10万元以下，而这类人才被挖角的薪水，需要涨20%~30%左右。去年，华联新开了六七家店，增加了300名员工，其中有数十名管理人员是从其他企业挖来的。物美总监级别的人员，也有大部分来自于外部招募。如最近，一名即将入职物美的百货行当高管，就是人力资源部门经过两年多的跟踪后挖到的。此前物美发现，有一家并不知名的百货店总是不断推出有吸引力的营销动作，甚至将该百货店所在区域带动成一个新商圈。于是，物美将这家百货店的幕后操盘手挖到了物美。物美人力资源总监李晶告诉记者，物美会长期跟踪一些业内的优秀人才，关注其思考问题的方式和经历，结合其业绩和团队人员的评价，来考量。家乐福成“黄埔军校”在这场挖人大战中，家乐福成了“黄埔军校”，从家乐福出来的人才也最为抢手。去年，北京华联曾经挖过多名家乐福中国高层人士。北京华联综超相关负责人曹学峰认为，沃尔玛的员工合作力和专业性更强；而有家乐福从业背景的店长或以上级别的管理者，营运能力更强。多年从事猎头业务的北京智可达企业管理咨询公司负责人刘志伟表示，家乐福超市的处长被挖到内资企业，会升任店长；管理几千种商品的处长会升为管理2万~3万种商品的同级别人员。当然猎头的收费也是不菲的。他们挖角一个人才的运作周期一般需要3个月。曹学峰也表示，他们不会专门从某一家零售企业挖人。一般会根据开店所在的区域，选择当地先进入的企业。如在南京会更多选择大润发的人才，在西南瞄准沃尔玛，在一些北方地区则瞄准乐购。而人才的流动也不仅仅是从拥有成熟管理经验的外资零售企业流动到内资企业，家乐福、沃尔玛同样也会从内资的竞争对手那里物色合适的人手。在贵阳，由于北京华联进入较早，就被后来者——家乐福吸纳走了一些收银员和理货员。麦当劳原资深副总裁、创立鼎晖投资顾问公司的赖林胜告诉记者，一般家乐福、沃尔玛也会有针对性地去“挖”一些有工程开发经验和财会等方面的熟手。文化冲突造成的管理难题随着内外资零售企业在近年加快开店，零售业人才紧缺已到了捉襟见肘的境地。企业的内部提升和外部招聘一般遵循80∶20的原则，但是店长及以上级别的人，明显缺乏内部培养的时间。这就造成了相互挖角的普遍现象。但不同文化背景的人才聚集到一起，因为文化融合困难也成了管理问题之一。1月中旬，家乐福原北方区总监、被高薪挖到世纪联华担任执行总经理的白尔曼，在跳槽近两年后离职。业界人士认为他离去的主要是因为，缺乏与联华企业文化和自身经营体制的融合。曾担任白尔曼直接下属的王涛认为，白尔曼的离职主要还是由于家乐福的管理者是在一个系统的企业管理机制下，到了新公司后难以发挥作用。“如果是大公司去挖大公司的人才，一般成功率能到90%，如果是小公司挖大公司的人才，那么成功率不超过20%.”赖林胜直言不讳，大公司更具管理的系统性，小公司由于实力所限更看重短期效益，有的干脆是老板说了算。那些已经在大公司培养出良好工作习惯的人才可能会不适应。而小公司老板因为付出了相当高的挖人成本，短期内却没有看到明显效益，而不满意。最终经常是挖来一拨拨的人，最终都留不下。日前，中国零售业发展及人才培育高层论坛宣布：中国商业从业人员虽然总体规模很大，已接近1.3亿人，但结构性需求缺口也同时在拉大：高层次和复合型人才不足；基层店组长稀缺；物流、生鲜等一线操作环节人才严重缺乏。这意味着人才匮乏还是困扰零售业的长久问题。