基于经营动态的弹性宽带薪酬设计

领航成功网（），提供海量管理资料下载！更多好资料下载，尽在领航成功网（）基于经营动态的弹性宽带薪酬设计——以我国某国有科研生产企业为例张光进/廖建桥一、案例背景：A公司陷入困境的薪酬制度A公司是我国某一国有独资企业，集电子产品研发、生产于一体。长期以来，A公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后，要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困难使得薪水达到倒“Y”式交又点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层管理人员也望薪兴叹，个别技术出色的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。A公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，而职称在很大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的23个处室合并为7个大部，原有的管理层级由6个降为5个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员工收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效地传导给员工。僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。面对这种境况，A公司委托咨询项目小组对公司的薪酬制度进行改革。二、A公司薪酬问题分析按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来预期收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，成为满足精神需求、彰显个人社会地位的表征。A公司的薪酬制度并没有充分发挥上述功能，其原因主要有六个方面：（一）倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道，不利于技能的持续提高和业绩的持续改善。员工在企业的职业成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，意味着员工有更多的决策权力，同时也要承担更多的管理责任；其二是技术职务的晋升，意味着员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差别，但在对承担工作的物质回报上具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能真正成为没有“贵贱”的职业成长通道。在A公司，顶尖的技术员工对公司的贡献往往不逊于某些中层管理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿领航成功网（），提供海量管理资料下载！更多好资料下载，尽在领航成功网（）着相对较低的薪水。如果没有中高层管理职位的空缺，即使他们的技能有了提升，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位”远比对“专家”更感兴趣，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人员则是仰望“金字塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持续改善业绩的热情。尽管业绩卓越也很难为其带来管理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。（二）扭曲的核心员工保持策略，难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在一个组织中，如果员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩，那么很可能造成员工晋升到某一职位后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作。A公司为了留住顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其提拔到中高层管理岗位。大量的研究表明，不同类型的岗位对技能的要求有较大差异。在自己的专业领域非常出色的技术人员，其拥有的技能和人格特质并不一定和中高层管理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也可能违背其发展意愿，这对于A公司和员工个人来说都是一种损失。（三）缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效。400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一种有趣的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在A公司，大部分员工尽管职称（资历）不一样，却处于同样的岗位，做着同样的工作，干出同样的业绩。如果对他们实行较大的薪水差别，显然有损内部公平。在人才流动日益常态化的今天，“格雷欣法则”在A公司生效的表现就是，那些实际贡献一样（实际价值相同），但由于年轻或者资历较浅而拿着较低薪水（名义价值较低）的员工被其他公司挖去，主动离开A公司。（四）过高的技能工资忽略了技能和绩效的区别，背离了按绩付酬的薪酬管理趋势。在薪酬设计中，技能工资的存在隐含着如下前提假设，即员工的知识和技能为企业的价值创造起到关键作用，一个员工的知识和技能越多，其业绩也将更加突出，相应地应该从企业得到更多的回报。目前，人们对知识和技能对企业的重要性已经有了广泛共识，但对技能和业绩的必然联系却存在较大争议。不少人士指出，拥有丰富知识和技能的员工如果要取得优秀的业绩，工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。在现实中，有能力而不努力，技能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象并不少见。在此种情况下，过多强调技能工资对于组织目标的实现并没有太大意义。A公司现存的薪酬制度没有体现出按绩分配的政策导向，这就使得业绩突出而没有得到相应报酬的员工工作积极性受到挫伤。（五）薪酬和效益脱钩不利于经营成本的控制，也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬息万变的市场环境中，尽管企业的经营风险并不完全由员工所控制，但是员工应该和投资者、经营者风险共担，利润分享。具体而言，当企业经营红火时，员工收入应该得到稳步增加；当企业陷入困境时，员工的收入也应相应减少。员工的薪酬要随着企业的经营动态而变化，这不仅有利于企业控制经营成本、分散经营风险，也能使员工切身感受到市场这个最公平的评价者对本企业生产和经营状况的反馈。A公司近乎刚性的薪酬制度在企业经营困难时，难以降低经营成本，也难以把市场的竞争压力传导给每一位员工。（六）过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高企业生产领航成功网（），提供海量管理资料下载！更多好资料下载，尽在领航成功网（）率，获取组织竞争优势，薪酬越来越强调激励的效果。对于大多数企业来说，通过薪酬调动员工工作积极性是最根本、也是最常用的方法。研究结果表明，薪酬中由业绩决定的浮动收入比例越高，薪酬的激励性就越强。A公司的薪酬制度违背了这一原则，占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系，这种薪酬制度不能激励员工取得追求卓越的工作绩效。三、基于经营动态的弹性宽带薪酬设计从薪酬构成来看，薪酬设计的重点在于如何合理地确定员工的工资和奖金。本文将这部分薪酬分为固定收入和浮动收入。鉴于A公司的现状和上述分析，咨询小组对其薪酬制度作了如下设计，并收到了不错的效果。（一）采用麦肯锡薪点法确定岗位价值。咨询小组在对A公司进行岗位评价时采用了比较成熟、适应性较好的麦肯锡薪点法，每个岗位的评价由五位咨询专家和五位对该岗位较为熟悉的内部员工分别进行（之前对内部员工做了相关培训），最终评价结果是这十个个体评价结果的众数。如果某岗位的个体评价结果较为离散，咨询专家将对该岗位进行二次评价。通过系统评价，A公司324个岗位的薪点值被最终确定，各岗位的薪点值代表着该岗位的价值。（二）设计宽带薪点等级表，增加薪酬操作弹性，为员工提供职业成长的双通道。为了改变薪酬增长路径狭窄以及技术岗位薪酬增长路径过短状况，咨询小组为A公司设计了宽带薪酬结构。在常见的宽带薪酬模式中，岗位价值在薪资结构表中往往以货币量来表示。这种做法尽管比较直观，但增加了薪酬的刚性，不利于企业根据经营状况灵活地调节人工成本支出，导致薪酬管理缺乏弹性。基于此，咨询小组采用薪点值来设计A公司的宽带薪资等级表。在设计A公司宽带薪点等级表的过程中，重点是根据岗位评价结果确定宽带数量和带宽（即薪级数量和宽带内的薪等数量）。要解决这一关键问题，必须明确薪等之间和薪级之间的差值以及预留的薪酬增长空间。通常而言，对于岗位价值较小的岗位，薪级之间的级差和同一宽带内薪等之间等差较小；对于岗位价值较大的岗位，则相反。根据学习曲线理论，一个员工在同一岗位上的熟练程度达到一定水平后，其绩效和技能的增速将趋近于零，一般认为8～10年是增长极限。咨询小组根据岗位评价结果和上述基本理念为A公司设计了宽带薪点等级表，见表1。表1A公司宽带薪点等级表领航成功网（），提供海量管理资料下载！更多好资料下载，尽在领航成功网（）可以看出，A公司的薪点等级有两大特点。其一，薪级之间呈重叠结构，这样使得即使岗位没有变化，业绩突出或者技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业成长的双通道。其二，随着岗位价值的增大，薪级和薪等之间的差值也越来越大。A公司薪点等级结构的主要特点见图1。图1A公司薪点结构（三）根据岗位价值确定各岗位的标准薪酬级等，并明确其薪酬增长区间。咨询小组在完成岗位评价和薪点表设计后，接下来就是将各个岗位套入薪点表，也即确定各个岗位的薪级和薪等。表1中各个薪酬级等所对应的薪点实际上代表着一个个薪点区间。例如，V级3等对应的薪点范围是330～350。由于各薪级的重叠部分是其相邻上一薪级的起始部分，这一重叠部分正是为该薪级预留的薪酬增长空间，因此，真正可供套入的薪等只包括各薪级的前四个等级。根据岗位评价结果和各个薪酬级等所对应的薪点范围，A公司的各岗位在薪点表中的标准薪酬级等也就随之确定。在现实中，同一岗位执岗人的任职资格可能有较大差异，因此，允许执岗人在其岗位标准薪酬级等上下浮动一个薪等（标准薪酬级等为第一等时，向下浮动一等是取下一薪级最接近该岗位标准薪酬级等的薪等）。根据学习曲线理论，各岗位的薪酬增长空间应该不超过三个薪等（每晋升一个薪等至少需要三年时间）。基于上述原则，A公司324个岗位的薪酬区间被确定了下来，表2列出了部分岗位的标准薪酬级等和薪酬区间。表2A公司部分岗位的标准薪酬级等和薪酬区间领航成功网（），提供海量管理资料下载！更多好资料下载，尽在领航成功网（）注：表中的*表示该岗位的标准薪酬级等。（四）对岗位进行分类，并确定固定收入和和浮动收入的比例。在集研发、生产于一体的A公司，岗位性质差异较大，对于不同性质的岗位，其绩效的可变动性有较大的差别。在薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好地发挥。咨询小组根据A公司的岗位性质，将其分为决策类管理岗位、事务类管理岗位、专业技术岗位和作业类岗位四大类（市场销售岗位实行底薪加佣金制，计件岗位实行按件计资制效果较好，本文没有将其纳入分析），并根据其绩效的可变程度，参考国际上的通行做法，规定了薪酬中的固定收入和浮动收入比例，见图2。图2A公司各类岗位固定收入和浮动收入比例说明：图2中的比例代表正常情况下，不同类别员工薪酬收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指A