基于麦肯锡S思维模型创新医院管理的实践

基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践方树侠江苏省宿迁市人民医院【摘要】麦肯锡7S思维模型是美国著名的管理理论，本文分析了7S即战略(Str-ategy)、结构(Structure)、制度(Systems)、员工(Staff)、技能(Skills)、风格(Style)、共同价值观(SharedValues)各个要素的特点并将此理论运用于医院管理中，从而调动人的积极性，实现医院协调发展的做法。由美国麦肯锡管理咨询公司构建的7S思维模型，是系统思维方法研究的一个著名管理模型。该模型在我国企业管理中有很高的知名度，并用此管理模型来推进企业又好又快地发展。本文就我院运用麦肯锡7S思维模型，创新医院管理，促进医院发展的实践做出如下总结。麦肯锡7S思维模型及意义麦肯锡7S思维模型，是一个系统的管理方法，整个模型包含着7个要素，并且彼此制约，相互作用。该模型在各行各业中用于分析组织的变革和发展，成为诊断组织问题、变革组织机制、创新组织模式的有效工具。这7个要素分别是：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Systems)、员工(Staff)、技能(Skills)、风格(Style)、共同价值观(SharedValues)（见图1）。其中，战略、结构、制度属于硬件要素，员工、技能、风格和共同价值属于软件要素，而且强调了两件要素同等的重要，直接关系到企业管理的成败，也就是说各要素间有不可替代的联系，只有把这7个要素协调统一起来，相互作用，共同发展，才能使组织系统发挥最佳功能，产生最佳绩效，促进企业自身和人的共同发展与进步[1]。图1：麦肯锡7S思维模型麦肯锡7S思维模型分析及运用战略分析与实践战略策划是7S思维模型中最基本元素，是组织发展规划、手段和行动模式，是对整体的谋划、把握和未来的看法，战略是实现组织发展目标的关键。战略决策正确就可以使医院沿着正确的方向前进，提升竞争力和适应外部环境变化的能力，取得良性发展的主动权和生存空间，否则就可能导致衰落与消亡[2]。基于以上认识，我院在制定医院发展战略时，注重三方面因素，即前瞻性、整体性和灵活性，运用SWOT分析法，充分利用自身的区域优势，抓住外部机会，改进内部弱势，找出医院最佳经营范畴，最后，明确发展定位、发展方向和发展策略。发展定位：“立足宿迁，服务周边”。即，服务宿迁地区的535万人口，并向安徽、山东周边地区辐射。发展方向：做大做强医院，把医院办成宿迁市一流医院，在淮海经济区有影响力的三级综合性医院。发展策略：更新观念、用活机制、发展特色、差异竞争、提升知名度、回报社会、造福百姓。结构分析与运用战略需要健全的组织保障机构，结构是实现战略的硬件保障，是服务于战略的，组织机构必须与战略目标相协调一致。在组织机构体系上，我们根据医院的实际情况，采用横向扁平式组织结构体系，从最上面的决策层到最下面的决策层，中间相隔层次减少，这样，使信息流通畅，决策周期缩短，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变，创造性、灵活性加强，员工积极性增强，管理层次减少，工作效率提高，有助于增强组织的反应能力和协调能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏[3]。制度分析与运用战略的实施需要有完善的制度建设，制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率[4]。因此，在实施战略过程中制定与战略思想相一致的配套制度体系可避免背离战略的制度出现。对此，我院制定了较为系统的管理制度和考核体系等，主要从三大制度变革做起。(1)人事制度改革。改革了过去僵化的用人机制，实行全员聘用合同制，明确规定医院法人与职工各方的权利和义务。专业技术职务实行聘任制。干部任用方面，按照竞岗程序，择优聘用，聘期为2年，届满后，全院干部“全体卧倒”重来。用制度保证“肯干事者有机会，能干事者有岗位，干成事者有地位”。在人员聘用方面，打破了人员编制的限制，根据医院的发展需要自主用工。(2)分配制度改革。建立了科学的绩效管理体系和激励机制，完成了《绩效工资分配实施方案》，把管理要素、技术要素、责任要素纳入分配方案。临床和医技科室的岗位绩效工资，是以成本核算为基础，对科主任的学科建设、科室管理、行风建设以及制度执行情况等，按照《科主任考核办法》每季度评价一次，奖惩兑现，科内人员的绩效工资，由科室经过二次分配发放。职能处室的绩效工资，按照岗位平均绩效工资和岗位系数计算，干部绩效工资岗位系数按不同岗位而定。(3)财务管理。我院的财务工作是在财务总监负责下，实行企业化财务成本核算管理。将一定时期内发生的医疗服务费用分别按各项收入进行归集、汇总、分配，能直接计入科室成本直接计入，不能直接计入科室成本进入全院公共成本，对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊方案进行分摊，从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室。通过成本控制，职工的成本意识明显增强，也加强了财务管理，堵塞了漏洞，充分发挥了经济管理在医院管理中的作用。技能分析与运用执行医院的发展战略，需要员工掌握一定的技能。只有对员工进行系统严格的训练，才能不断提高专业化水平、自我发展能力和创新发展能力，更好地服务于医院的发展战略。舒尔茨和贝克尔创立的人力资本论中认为，不经投资的人是生理上的自然人。如果一个单位的员工没有进行过培训和教育，就不具备相应的知识和技能，比如，新设备的引进，医院若不进行人力投资，引进的设备将是废铁一堆。对此，我院十分注重员工的培训，培训的类别为分层培养和分职培训，培训的形式为OFFJT（脱产培训）和OJT（不脱产培训），对新进员工进行的是OJT培训，在实施培训计划中全程监控与评估，使之更好地熟练岗位技能，胜任工作。人员分析与运用战略实施需要人力准备，人是生产力各要素中最活跃、最积极、最具决定性力量。医院的建设和发展不仅仅是靠资金、设备，更重要的是人。人的因素是影响医院发展的关键因素，要发挥人的潜能，使管理最优化，产生最大的效益。我院的人才培养从传统的人事管理转变到专业化和职业化发展方向，遵循人才互补原则，采用最能适应当代管理的菱形人才结构，既重视医学人才培养，也注重管理人才培养，使人才组合各显其长，互补其短。医院每年都要制定干部培训计划，今年，医院外派职能处室负责人到鼓楼医院跟班学习，学习鼓楼医院先进管理经验。近2年来，医院招聘卫生管理专业人员5名，加强医院管理。医学人才的培养一方面“走出去”，选派优秀人员外出研修深造，外派出国短期培训等加快人才培养，另一方面“请进来”，邀请国内外专家来院授课，指导手术、查房等多种举措培养人才。对冒尖人才，我院旗帜鲜明地给予支持，理直气壮地加以保护。风格分析与运用风格是组织文化、领导作风和成员价值观及职业规范的总和[5]。特别是在管理风格上，领导的管理风格，对员工的工作绩效和工作满意度有着很大的影响。在管理风格方面，我院领导更注重沟通联系、引导支持和服务。主要做法是：(1)对全院职工加强职业道德教育。由于受市场经济大潮的影响，人们的价值观和物质利益观都发生了很大的变化，导致职工行为的偏差。针对这种情况，我们从思想教育和严格管理入手，强化职业道德教育，在全院推行肿瘤科“女儿式服务”的做法，并以此为导向，在全院开展了各种大讨论活动，举办各种演讲比赛。(2)树立典型。每年，我们评选出“十佳医务人员”，给他们披红挂花，宣传他们的事迹。这些职工生动的先进经验，对于推动医院工作，起到了积极的作用。(3)启动3个示范病区的“优质护理服务示范工程”，使护理服务更加贴近患者、贴近临床、贴近社会，以此推动医院主动服务意识。(4)支持激励。支持是一种直接动力，我院对优势学科除在人员安排，设备投入、科研经费倾斜外，在舆论上也大张旗鼓地宣传，旗帜鲜明地保护他们的积极性。(5)民主决策。医院重大决策交职代会讨论，广泛征求职工的意见，及时采纳合理化的建议，不断改进医院工作。共同价值观战略成功实施需要员工去执行，而战略的意图应该让员工充分了解，并形成共同的价值观使其具有导向、凝聚、约束和激励作用。在战略制定方面我们选定能激人奋进的，产生整体共鸣的而且通过努力能够达到目标的战略。几年来，我们用员工认同的价值观作为行动标准，通过全体员工的共同努力，医院在管理、医疗技术、行风建设等方面取得了瞩目成绩，由原来的二级医院，成功创建成为三级乙等医院。目前，医院又朝着更高的发展目标迈进。参考文献1方少华.管理咨询工具书[M].北京机械工业出版社，2008:27-302张玲.企业医院改制后经营管理战略的思考与探讨[J].医院商学院，2010,(7):63朱国定.管理心理学[M].上海教育出版社，2008,244刘安学.像企业一样管理医院[J].医院商学院，2010,(2):375越金柱.基于麦肯锡7S系统思维模型的构建枢纽型社会组织工作体系的分析及对策[J].社团管理研究，2010,(2):32