神龙公司的供应链管理

神龙公司的供应链管理何可[1]，郭炜[2]，程丽[3]（1,3神龙汽车有限公司生产部2华中科技大学管理学院）摘要：本文主要阐述了神龙公司零部件供应中进口件MRPII与JIT相结合以及国产件准时化供应的模式，并介绍了神龙公司集成化的计划与控制模式，结合神龙公司的具体条件和特点，提出了神龙公司供应链管理优化的建议。为国内企业界、理论界寻找到符合我国企业具体条件，能运用于实践的、可行的供应链管理运作方法提供参考例证。关键词：供应链管理，计划与控制，供应模式1.引言神龙汽车有限公司（以下简称神龙公司），是东风汽车公司、法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业，总部位于中国湖北武汉，成立于1992年5月，设计建设规模为年产30万辆轿车和40万台发动机，拥有设计、采购、生产制造、包装、仓储、运输、分销等一整套业务流程及相关资源和组织机构。中国轿车市场竞争日益激烈，神龙公司作为国内最大的三家轿车厂商之一，必须突破传统的封闭定势，与经销商、供应商乃至其上游企业建立战略合作伙伴关系，才能变个体竞争资源为链网集合竞争优势，提高整体竞争能力，以适应高柔性和低成本的要求。2.计划与控制是制造业供应链管理的核心作为制造企业，必须用最少的资源、生产出满足社会需求的产品，资源的获取、转换和分配是制造企业经营活动的主要内容，而资源的获取、转换和分配是通过计划与控制来完成的。编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产最经济的，就成为现代制造企业的核心。在供应链管理环境下，生产计划与控制仍然是企业生产管理的重点。供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的运作。我们不但要优化企业的内部流程，而且要从供应链理念出发，以满足最终产品的市场需要为中心，采用下游拉动上游的准时化供应模式，获得柔性灵敏的供应链响应能力，精益供应链整体生产和库存成本。将供应链计划和控制系统有机集成，处理好各个环节的矛盾，可以使供应链企业获得以下好处：1）为供应链企业建立一个市场导向的快速反应机制；12）供应链成员之间相互给予和获得高水平服务；3）获得符合供应链整体利益的库存周转目标；4）最大限度地利用各种管理资源。3.神龙公司供应链计划与控制系统的集成3.1神龙公司整车计划的控制神龙公司整车生产计划在一定期间内的均衡化将为其下游零部件供应商提供一个平稳的、稳定的需求流，大大降低零部件供应商供货的不确定性。一个不均匀的整车生产计划（例如由大批量的制造富康车转为制造大批量的爱丽舍汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的调整需求做好准备。为零部件供应商提供一个可以预测的整车生产计划（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要覆盖意想不到的需求波动的供应链物流系统来说尤其重要。主生产计划进度的一个微小变化会导致供应商工厂更大的失调，而对供应商的供应商来说，波动甚至更大。简而言之，维持一个均衡的生产计划对二级和三级订货产生影响。当第一级供应商能够进行均衡生产，他们的二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货，所以零部件供应商的订货需求稳定，反映出整车厂生产进度表更加均衡。3.1.1整车计划的制定神龙公司通过每月召开的生产计划委员会来确定主生产计划，具体流程见图1。销售预测信息从商务部门传递给生产部门进行预平衡，经过双方协商后由生产部门制定出主生产计划草案。再由生产部门牵头召开计划委员会预平衡会，平衡市场需求与生产能力，生产瓶颈，供应能力，资金能力，人力资源，生产设备状况，生产准备状况等限制条件，并将商品车的总库存控制在目标范围之内的产量。该计划确定了日生产进度、月产量、工作日，并模拟出未来的整车库存水平。在总经理召集的正式会生效后，该计划成为生产系统与商务系统执行的合同。3.1.2计划的执行与控制神龙公司的计划控制是通过集成的信息系统来实现的，图2是系统示意图。神龙公司商务部门根据用户的订单每天通过生产与商务接口系统向生产系统传递生产指令，该生产指令遵守生产计划委员会确定的主生产计划以及生产系统宣告的资源和工业化限制条件。生产与商务接口系统过滤不符合这些规则的生产指令，以保证整车计划的执行。整车计划确定后，通过主要参考系及制造明细表，系统将整车计划分解为零件计划，下达给供应商。整车计划的执行情况再通过生产与商务接口的系统反馈给销售系统，最2终体现为用户订单得以实现。图1主生产计划生成流程商品车库存生产能力供应能力生产瓶颈人力资源资金能力生产准备状况生产能力供应能力生产瓶颈生效后的主生产计划生效会正式的主生产计划平衡会主生产计划草案预平衡商务预测流流图2计划的执行与控制系统销售需求同步供货供应商主要参考系制造明细表零零件库存管理物料计划与订单件生产跟踪整整车车流流生产与商务的接口33.2神龙公司零件计划的执行与控制神龙公司目前产品主要是东风雪铁龙四个系列，即富康、爱丽舍、毕加索、萨拉品牌，其零部件供应模式复杂多样，多种供应方式并存。四个系列产品零部件供应均主要由两大部分组成，一部分是进口件，一部分是国产件。3.2.1MRP与JIT相结合的进口件供应模式神龙公司进口散件的供应商仅为PSA集团，因此，神龙公司只与PSA集团发生商务关系。神龙公司进口件供应主要采用两种模式：按件供应和成组供应。在成组供应模式下，配套工作由PSA集团进行，神龙公司定期进行成套散件的采购，对已国产化项目，神龙公司附上不需采购的零件清单，所有进口件的更改与PSA保持同步，PSA定期向神龙公司提供实施更改的信息。进口散件有确定的包装工艺，以24套为单位集中包装并装入集装箱内，这种供应模式尤如配好的套餐。该供货方式目前主要用于神龙公司国产化率较低，产量不高的新车型、新品种，如：毕加索、萨拉系列。所谓按件供应就是神龙公司根据自己的制造明细表、生产计划、零件库存、运输周期，按零件或生产材料的型号、规格及包装单位制作并向PSA公司发出订单。神龙公司采用要货令的形式每月向PSA确认订购的数量及交货日期，并通过INTERNET及EDI进行订单、发票、发货通知的信息交换。该方式有利于降低采购成本，减少库存，加强供应的灵活性。该供货方式目前用于国产化率较高，产量大的主导车型，如：富康、爱丽舍系列。为了平抑销售预测与市场实际需要的误差，优化资源，以最低的成本和最快的速度生产符合需求的产品，以上两种模式的进口件供应组织上，神龙公司将MRPⅡ和JIT（准时生产）进行了合理结合，以优化生产物流和现场管理。神龙公司根据MRPⅡ的管理思想及库存情况，每月编制物料需求计划，下达进口件供应的订单及要货令，PSA根据订单及要货令组织发货，这一过程体现了典型的推动式供应的较强的计划性和预测性。图3表明了按件供应中MRPⅡ与JIT相结合的关系。在零件到货、接收及到生产线消耗点的发货方面，仓库、车间内部及上下游车间的物流则运用看板管理实现零件流的优化。从仓库发送进口件至生产线上的物料消耗点由排产计划及零件的消耗来拉动，零件从集装箱中取出的时间及顺序由仓库发货的消耗来拉动，集装箱到达工厂的时间及顺序由零件开箱的需求来拉动。零件的发货是根据订单及要货令来推动，这体现了计划性和预计性，零件到达工厂的时间和顺序由零件的开箱需求来拉动，这又体现了计划的准时性，具体体现的集装箱运输计划就是进口件供应过程中MRPII与JIT的结合点。当订单和要货令发出后，进口件资源的投入量就恒定了，因此，JIT的应用可以优化零件流，优化目视管理，使现场管理技术化、系统化。4零件发货集装箱运输计划集装箱到货需求零件开箱需求零件出库需求MRPⅡ与JIT的结合点JIT排产计划零件消耗需求MRPII整车制造明细表订单及要货令物料需求计划主生产计划图3进口件MRPⅡ与JIT相结合示意图3.2.2准时化供货的国产件供应模式国产件供货分为计划供货、看板供货、同步供货三种形式。（1）计划供货神龙公司根据主生产计划、制造明细表、库存及供应商供货规则，编制物料供应计划，每月向国产件供应商下达一个既定月和三个预告月的采购订单。不同的零件交货频次不尽相同，可分为月、周、日交货三种方式。主要适用于B类，C类零件。（2）看板供货为了降低神龙公司及供应商的库存成本，发挥看板的现场自动微调功能，提高系统化管理水平，神龙公司对部分零件实行了直送看板供应以实现准时供应。神龙公司对少数价值高、体积大、供应点距离在50公里以内、生产能力稳定、质量可靠的零件试行了直送看板供应，如座椅总成，车轮总成，全套玻璃等。计划员每月发出闭口订单，并向供应商提供月生产计划、周生产计划。供应商根据神龙公司周生产计划同步生产，零件下线后检验后送至备货区或中转库。神龙公司根据看板运行规则、周生产计划及零件消耗情况，向供应商发出看板。供应商接到看板后立即将零件送到神龙公司生产消耗点，免检上线。因此，看板供应总是补充库存的消耗，从而保持最低库存水平。该方式主要适用于供应商距离较近（本市企业和在神龙工厂附近建立了中间库的企业）、产品质量稳定、获得免检资格的零部件。看板供货不仅降低了库存，节省了仓库面积，还促进了零部件质量的稳定提高。神龙公司实行看板供货之后，库存下降30%，仅玻璃、轮胎两5个看板供货就节省仓库面积近5000M2。（3）同步供货所谓同步供货即让供应商与神龙公司总装配线同步生产，消除两头的中间储备，实行主机与零部件的同步化生产，供应商零部件直接上线装车。同步供货的实现依赖于生产跟踪信息系统及条形码技术的支持。在神龙公司的生产跟踪信息系统中，每一台将要生产的车与一个订单相对应，而订单又定义了车型与配置。当车身在焊装车间上线时就确定了身份，生产跟踪系统可以车身上线时间及订单信息输送给邻近的供应商，供应商与总装配线同步组织相关零部件的生产，将零部件准时送到装配工位，无须经过出入库过程，大大降低了库存，节省了仓储面积和上线时间。该方式适用于生产周期与神龙公司相当，距离近，体积大、价值高的零件，对神龙公司的计划体系和供应商的供应保证体系要求非常高，神龙公司从2002年底开始启动消声器排气管总成的同步供货，在一定的经验积累后将推广到更多的品种中运行。4.优化神龙供应链管理的举措从整车生产计划的角度而言，由于中国汽车消费刚刚启动，整车的销售数据很难根据以往的历史经验数据加以预测，神龙公司的整车生产计划变动是不可避免的，对于一些非至关重要的零部件的供应计划很难封闭不变。因此，一些零部件供应商很难根据整车厂的生产计划安排自身的采购计划和生产计划，对于采购提前期较长的物料（如：昂贵的海外进口件）只能建立库存以应急，导致库存资金被占用，存货周转率降低。如何降低供应链整体库存水平，缩短订货周期，提高应变能力成为神龙公司供应链管理深入开展和不断优化的主要方向。4.1建立WEB-INTERNET与WEB-EDI相结合的开放式信息平台从信息流的角度而言，神龙公司管理信息系统的集成为供应链信息流的管理提供了基础。随着网络技术的发展，神龙公司供应链管理采用基于INTERNET/EDI的运作模式成为必然。对于进口件而言，神龙公司从1998年起在按件供应中要货令、发票、发货通知等与PSA集团数据交换采用的就是EDI技术和EMAIL相结合的处理方式，按件供应的发货跟踪与结算可通过系统来完成。由于EDI使用费用昂贵，对于大部分国内的供应商或分销商来说，最经济、最实用的方式就是通过建立Internet这类开放式信息平台来达到同步作业、资源共享的目的。神龙公司可以充分利用Internet平台，将要货信息在第一时间内向零部件供应商发布，主要零部件供应商在此Internet平台上都拥有自己的企业标识,通过登录系统来查询当日交货计划和周交货计划，并根据实际库存情况和生产情况及时对交货计划加以确认。当零部件按要求的时间送达到神龙公司生产线或仓库后，相关的收货确认反映通过6仓库管理系统传送到财务结算系统，财务结算系统可以立即制作欠帐发票。当供应商请求付款时，供应商开具的发票再与欠帐发票进行勾兑、支付。由此，形成了从