第11章供应链竞争与合作

2019/8/11第11章供应链竞争与合作•理解供应链合作和竞争关系的内涵•掌握供应链合作伙伴的类型、应考虑的因素•理解战略联盟和虚拟企业的基本概念，特征•掌握战略联盟和虚拟企业之间的异同点2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain2【引例】富士康供应链三方合作关系背景：烟台作为富士康在国内的第二大生产基地，围绕富士康料件和产品的大进大出，使其物流运作和通关时效已跃上新的台阶，这是烟台海关、物流企业和生产企业三方相互理解共同成长的过程。流程：到达烟台的货物必须当天进厂，富士康以高效信息平台为依托，原则上从进料到上线再到出货，尽量减少库存，因此对通关时效要求很高。为了准时生产和赶上出口航班，每一个操作单元的时间都是以分钟计量，为此也经常约海关加班。物流供应商的选择：对从事进出口货物的物流企业而言，海关资信是最重要的竞争优势。故富士康选择物流服务商应具备以下条件：⑴除了规模实力、成本优势外，还须具有海关认证A类以上资质。⑵富士康的物流需求比较特殊，他们将涉及物流的各项规范为物流商开列出来，并给予必要的辅导；同时，富士康的物料种类繁多，仅笔记本电脑就包括了1700种，且供应商和货物来自全球各地，抵达烟台的时间也不一致，要根据其进行调整。⑶目前，富士康与朗越物流在海关的支持下，相互沟通，相互融合，共同成长。除非服务品质、价格、成本、海关资信上有问题，否则不会考虑更换物流商，长期和战略性的合作关系是富士康对物流服务商的基本态度。（资料来源：根据虚拟物流网相关资料整理提炼）2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain3第一节供应链企业间合作与竞争1.概念供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供应商和制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系。供应链合作关系可以定义为供应商节点企业之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。一、供应链合作关系的内涵2.目的为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。弱成员对供应链的依赖性强2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain4第一节供应链企业间合作与竞争在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系的紧密程度划分，有4种常见的供应链关系二、常见的供应链合作关系行政管理关系合伙和联盟关系合同关系合资关系2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain5第一节供应链企业间合作与竞争三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别比较对象传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全责）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain6第一节供应链企业间合作与竞争四、供应链企业间竞争供应链管理理念的确立，改变了传统企业的你死我活的竞争理论，强调既合作又竞争的思想。五、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。第二节供应链合作关系的形成及其制约因素•企业供应链五阶段•供应链合作伙伴关系的形成和发展•供应链合作关系的制约因素一、企业供应链五阶段•企业内部功能部门整合–企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。•企业内部全面协作–供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。•企业同外部伙伴协作–使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。•企业同合作伙伴之间的价值链协作–企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。•完全供应链网络–所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展三、供应链合作关系的制约因素•1、高层态度•2、企业战略和文化•3、合作伙伴能力和兼容性•4、信任1、高层态度•良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化•解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化•在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性•总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任•在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。•在实施阶段，相互之间的信任最为重要2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain18第三节供应链合作伙伴的选择一、合作伙伴的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，可以把合作伙伴分为两个层次；重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精,次要合作伙伴是相对多的。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率；对于短期需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择不同类型的合作伙伴。2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain19第三节供应链合作伙伴的选择二、选择合作伙伴考虑的主要因素合作伙伴选择是一个复杂的过程，当业务过程很复杂时，可供选择的备选方案就相当多。因此要从这些方案中选择出合适的、最具竞争力的方案，就必须考虑很多相关因素，例如：有效的通讯网络、文化融合性、经常保持联系、信任等。影响因素经营目标上的相容性文化上的相容性价值观上的相容性技术上的相容性2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain20第三节供应链合作伙伴的选择三、合作伙伴综合评价、选择的步骤2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain21第四节供应链与战略联盟一、战略联盟的概念、分类及特征1.概念战略联盟是指两个或两个以上的企业组织为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式所结成的一种竞争性的合作组织。企业战略联盟作为市场市场化的组织和组织化的市场，既可以规避高额的市场交易费用，又可避免完全内部化所导致的较高的组织成本。因此，战略联盟是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新，它不仅可以保持联盟成员的相对独立性，又可提高资源的利用效率，同时还增强了企业的战略灵活性。2.分类根据不同的分类方式，战略联盟有不同的种类。根据联盟成员之间合作的紧密程度和合作范围非正式合作契约性协议合资股权参与国际联合以战略目标区分战略研究与开发（R&D）联盟战略生产联盟战略营销联盟从广义的角度来理解纵向联盟横向联盟2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain22第四节供应链与战略联盟一、战略联盟的概念、分类及特征特征战略联盟是介于市场和企业之间的一种中间形式，表现为结盟企业的独立性和资源的共享性联盟是基于战略意图而非战术意图联盟企业之间合作与竞争并存，合作是局部的而竞争是全方位的2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain23第四节供应链与战略联盟案例4-1海尔的供应链管理之路1999年海尔物流推进本部成立。海尔集团将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。海尔物流分三个发展阶段：⑴物流重组。通过实施物流重组，海尔集团实现了统一采购、统一仓储、统一配送。⑵供应链管理。内部实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理2小时送料到工位。外部延伸至供应商各部，使海尔的订单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。⑶物流产业化。海尔物流整合全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过应用现代物流科技创造增值服务。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。但与海尔合作的过程中实际并没有议价能力，面对这种局面，就需要借鉴战略联盟的某些做法来改变这一现状。（资料来源：根据海尔网站资料整理提炼）2019/8/1InstituteofLogistics&supplychain24第四节供应链与战略联盟二、供应链与战略联盟物流联盟是战略联盟的一种具体形式，是实现企业供应链物流战略目标的协同、资源的互补、组织的扩展等为寻求供应链领域制胜而建立的战略优势战略联盟是为了寻求战略优势战略联盟促进企业组织结构变革新型组织结构的组织结构变革的共同特点是通过企业组织重构简化内部组织结构，弱化等级制度，强化信息技术作用，支持信息交流和员工参与决策，集中力量积累和增强企业核心竞争力，将非核心业务剔除，在核心能力上建立竞争优势体现供应链组织间的作业安排在供应链中任何一个企业都要与其他相关企业发生业务关系。采用联盟形式是发展有效的组织间作业安排，供应链各相关企业可以将主要精力集中于业务