国际上工程项目的管理模式

-1-国际上工程项目的管理模式一个工程项目在前期策划和可行性研究阶段，即应该研究采用何种策略最合适项目的目标，而确定项目策略的一个重要内容即确定工程的管理模式。工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运行方式。一、国际上工程项目的管理模式及其优缺点（一）传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计－招标投标－建造”（Design-Bid-Build,DBB）模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲开发银行和FIDIC的这种传统模式。这种模式的各方关系如图1所示。这种模式由业主委托建筑师/咨询工程师（也称工程师）进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计、编制施工招标文件，设计基本完成后协助业主通过招标选择承包商。业主与承包商签订工程施工合同，承包商与分包商，分包商与供货商单独订立分包和设备材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责-2-有关的项目管理工作。◆DBB传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方面有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理；◆DBB传统模式的缺点：（1）项目设计－招标投标－建造的周期较长，以致推迟投产时间，建筑师/咨询工程师的顾问业主建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）建筑师/咨询工程师（进行施工监理）业主代表供货商分包商承包商承包商分包商分包商分包商贷款方图1国际上传统的项目管理模式-3-不利于业主资金周转；（2）建筑师/工程师对项目的施工工期不易控制；（3）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（4）对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（Constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（5）出现质量事故时，设计和施工双方容易相互推卸责任。◆DBB传统模式下业主方的风险（1）资金不到位；（2）未做好开工前有关准备工作；（3）招标文件拟定的不好；（4）业主方管理水平低；（5）监理工程师不称职；（6）由于（4）、（5），因而工期、投资、质量达不到要求；（7）设计变更频率；（8）承包商水平低，不能保证工期和质量；（9）业主方供应设备和材料的风险；（10）承包商、供应商的索赔；（11）通货膨胀；（12）不可抗力。◆DBB传统模式下承包商的风险（1）投标时未进行风险分析；-4-（2）投标时报价过低；（3）内部管理水平低；（4）业主资金未到位，支付能力差；（5）监理工程师的拖延和刁难；（6）分包商的风险：如拖期、质量、索赔等；（7）供货商的风险：设备材料供应不及时、不合格、缺配件等；（8）通货膨胀；（9）没收保函；（10）带资承包风险；（11）技术风险：技术规范、水文、气象、地质等。（二）设计－建造（Design-Build）模式1、通用的设计－建造（Design-Build）模式通用的设计设计－建造（Design-Build，D/B）模式是一种简练的工程项目管理模式，其组织形式如图2所示。这种模式下业主方首先聘请一家专业的咨询公司为其研究拟建项目的基本要求，在招标文件中明确项目完整的工作范围，在项目原则确定之后，业主只需选定一家公司对项目设计/施工进行总承包。同时业主方聘用工程师（FIDIC“新黄皮书”）或业主代表（美国AIA合同条件）进行项目管理，管理的内容除了对施工进行监理外，还对承包商的设计进行管理。此种模式实用于房屋建造和大中型土木、机械、电力等项目。-5-◆通用的设计－建造模式的主要优点：（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；（2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，从而保证业主得到高质量的工程设计；（3）在项目初选期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；（5）可对分包采取阶段性发包方式，缩短了工期，项目可提前投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。◆通用的设计－建造模式的主要缺点：（1）业主无法参与设计人员（单位）的选择；（2）业主对最终设计和细节（如建造美学方面）的控制能力降低；业主设计－建造总承包商工程师图2设计－建造模式的组织形式进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司咨询设计分包商供应商供应商分包商分包商-6-（3）由于造价包干，可能影响设计和施工质量。◆通用的设计－建造模式下业主的风险：（1）专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确；（2）工程师（或业主代表）不称职；（3）业主不能自如的控制设计；（4）报价可能较高；（5）通货膨胀；（6）不可抗力。◆通用的设计－建造模式下承包商的风险：（1）业主资金不到位；（2）投标报价过低；（3）总承包商的管理能力差；（4）设计风险：错误、返工、变更等；（5）承包商的设计单位和施工单位能力不协调；（6）工程师（或业主代表）的拖延或刁难；（7）供应商的风险：不及时、不合格、索赔等；（8）施工中的技术风险。2、设计－管理模式（Design-Manage）设计－管理模式通常是指由同一实体（可为联合体）向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程项目管理模式。可以通过两种形式实施，如图3所示。-7-形式一：业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理；形式二：业主只与设计－管理公司签订合同，由设计－管理公司分别与各个单独的分包商和供货商签订分包合同。◆设计－管理模式的优点：（1）可对总承包商或分包商采用阶段式发包方式以加快工程进度；（2）设计－管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。◆设计－管理模式的缺点：由于设计－管理公司往往对工程项目的管理能力较差，因此可能不善于管理施工承包商，对设计－管理公司的项目管理能力要求较高。业主施工总承包商设计－管理公司图3设计－管理模式的两种实现形式业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商分包商分包商设计－管理公司形式一形式二供应商供应商分包商分包商业主业主或咨询工程师（规划与预算）-8-◆设计－管理模式下业主方的风险：（1）设计－管理公司选择不当；（2）业主一般不与施工承包商直接接触，对项目的直接控制能力较差；（3）设计及施工工作可能不完全符合业主要求，因此业主还需要加强宏观监管。◆设计－管理模式（形式一）下施工承包商的风险：（1）实际操作中可能面临来自业主和设计－管理公司双重甚至矛盾的指令；（2）业主资金不到位；（3）由分包商、供货商导致的工程拖期和工程质量问题；（4）分包商、供货商的费用索赔；（5）来自设计－管理公司的不符合施工技术条件的设计方案和要求。3、更替型合同模式（NovationContract,NC）更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（可达全部设计的30％～80％）时，业主通过招标选择承包商，承包商与业主签约时的内容，除施工外，还包括承担全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为了设计分包商。各方关系图如图4所示。-9-◆更替型合同模式的优点：（1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；（2）可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量；（3）可减少施工中设计的变更；（4）由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；（5）后一阶段由承包商承担了全部设计－建造责任，合同管理也较易操作。◆更替型合同模式的缺点及注意事项：（1）业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；（2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。业主设计图4更替型项目管理模式设计完成30％～80％设计承包商合同更替承包商承包商承包商剩余设计20％～70％-10-◆更替型项目管理模式下业主方的风险：（1）业主方风险基本上与传统模式相同；（2）要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。◆更替型项目管理模式下承包商的风险：（1）承包商承担的风险基本上与传统模式相同；（2）要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。（3）承包商承担后一阶段的设计风险，包括设计变更以及其他方面的责任。（三）设计－采购－施工（Engineer-Procure-Construct,EPC）交钥匙模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。其合同各方关系如图5所示。EPC模式与通用的设计－建造模式类似，承包商往往承担了更大业主业主代表图5EPC交钥匙项目管理模式的组织形式进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司分包商EPC交钥匙总承包商分包商分包商分包商咨询设计分包商-11-的责任和风险，由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理，不再设置工程师。EPC模式主要用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。◆EPC交钥匙模式的优点：（1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；（2）EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证；（3）可以采用阶段式发包方式以缩短工程工期；（4）能够较好的将工艺设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升；（5）业主方承担的风险较小。◆EPC交钥匙模式的缺点：（1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；（2）承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量全取决于EPC项目承包商的经验及水平；（3）工程的造价可能较高。（四）项目管理型承包模式1、项目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包-12-商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化管理。在这种模式下，管理承包商须与业主签订合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。其模式如图6所示。◆PMC模式具有以下几点特征：（1）通常来讲，采用PMC模式运作的项目具有规模大、技术含量高的特点。（2）PMC项目的组织结构十分复杂，一般来讲管理承包商需要管理和协调好众多施工承包商、合同界面以及若干个设计单位，并应充分利用好自身在这方面的经验和专业水平为业主提供高质量的服务。业主图6项目管理承包模式管理承包商分包商建造师工料测量师结构工程师设备工程师施工承包商设备租赁商供货商分包商施工承包商设备租赁商供货商分包商施工承包商设备租赁商供货商-13-（3）管理承包商应保证工程项目具有较高的设计规划和施工规划水平，并且处理好设计变更，体现出其在设计、施工统筹安排方面的优越性及灵活性。◆PMC模式的主要优点：（1）可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，为业主统一协