第2章供应链管理

物流管理概论第2章供应链管理【本章教学目标与要求】•全面理解供应链的概念，了解供应链的链状结构模型和网状结构模型；•理解供应链管理的概念、目标以及基本思想；•熟悉QR和ECR两大供应链管理方法；一、供应链的概念供应商制造商仓储和配送中心客户图1-1供应链结构示意图：物流：需求信息流：逆向物流第1节供应链概述我国国家标准《物流术语》（GB/T18354—2006）对供应链的定义是“生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的需求链状网”。华中科技大学马士华教授将供应链定义为“围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构”。农场加工集散中心商店运输什么是供应链？二、供应链的结构模型供应链是围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、客户及客户的客户组成。一个企业就是一个节点，节点企业与节点企业这间是一种供需关系。为了有效指导供应链的构建和设计，了解和掌握供应链结构模型十分必要。1.链状结构模型自然界供应商制造商用户分销商图2.2链状模型IABCDE图2.3链状模型IIEDCBA模型Ⅰ模型Ⅰ是一种最简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌。产品从供应源（自然界）到需求源（用户）经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程，被用户消费掉的最终产品仍旧回到自然界，完成物质循环。模型Ⅱ是对模型Ⅰ的进一步抽象2.网状结构模型现实中产品供需关系是十分复杂的，供应链上任一节点企业会与多个节点企业发生直接或间接的交易关系，另外，企业常常不仅仅参与一个供应链，而且在不同的供应链中担当不同的角色，加上市场的各种不确定因素，因此现实中的供应链比理论上更复杂、更令人难以捉摸。网状模型在理论上可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家看成是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。通常一个厂家仅与有限个厂家联系，但这并不影响我们对供应链模型的理论假设。网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。12案例IBM制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品例如：供应链管理示例(IBM欧洲公司)供应链的目标：供应链整体价值最大化例如，一个顾客花了60元钱从百思买（BestBuy）买一台无线路由器，这60元代表供应链获得的收入，百思买公司及路由器的供应链的其他环节发生了零部件、组件、库存、运输、资金、信息传递等成本。60元钱与这些成本之间的差额形成了供应链的盈余。供应链的赢利越多，供应链就越成功。供应链的成功是由供应链总体盈利，而不是单个环节的利润来衡量的。供应链决策的重要性沃尔玛公司运营之初，大量投资运输和信息基础设施，推动物流和信息流的运作。大量的零售店是围绕配送中心建立的，为频繁补货带来便利。这使商店比竞争对手更有效地使供给和需求相匹配。另外，在信息共享、与供应商合作降低成本以及提高产品可获性方面已经是领先者。1980年10亿，2004年2500亿美元在设计和管理供应链中的流（物流、信息流、资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。沃尔玛、戴尔电脑和日本7-11便利店的成功是建立在较好的供应链的设计、规划和运作基础之上。供应链决策的重要性戴尔戴尔在较短的时间内成为世界上最大的个人计算机制造商。戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，使它能够更好地做产品预测。在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推迟到订单到达。因此，它在保存非常低库存的同时能提供大量种类的计算机。戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。为它的主要供应商建立定制化的网页来查看需求预测和其他顾客敏感的信息，以此帮助供应商更好地把握顾客需求，更好地将生产计划与戴尔的相匹配。通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流周转期上也非常有效。供应链的决策阶段战略或设计：决定供应链的配置是怎么样的，如何分配资源，每个环节采用什么样的流程。包括是否外包或通过内部来执行，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同阶段采用不同的运输方式，采用信息系统的类型。供应链规划：考虑的期限是一个季度到一年，主要是对下一年不同市场的预测需求。应该在供应链战略给定的配置内制定和执行。包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策，以及营销及定价促销的时间安排和规模等供应链的运作：时间范围是周或日，公司根据顾客订单作出决策。怎样以最好的方式来处理接踵而来的顾客定单。企业按定单分配存货或安排生产，设置履行定单的时间，生成仓库提货清单，按定单确定发运模式和发火，确定卡车的交货时间表，发出补货订单等，目标是减少不确定性，优化供应链绩效18五、供应链管理与传统管理模式的区别–供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。库存供应商最终用户消费原材料在制品分销销售点分销制造采购供应链管理范围!19五、供应链管理与传统管理模式的区别–供应链管理强调和依赖战略管理。–供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法––供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务20六、供应链管理的基本思想–“横向一体化”的管理思想–非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系（资源外用）–供应链企业间形成的是一种合作性竞争–以顾客满意度作为目标的服务化管理–供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成–借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件–延迟制造原则–更加关注物流企业的参与21七、供应链管理的效益–总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%–中型企业的准时交货率提高15%–订单满足提前期缩短25-35%–中型企业的增值生产率提高超过10%–绩优企业资产运营业绩提高15-20%–中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%–绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势第2节供应链的设计策略2．2．1基于产品的供应链设计美国教授费舍尔（L·Fisher）提出了一种战略框架，能够帮助企业理解他们产品的需求本质，并能够帮助企业重整供应链以更好地满足需求。他认为供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。1．产品类型与功能特征不同产品类型对供应链设计有不同的要求。一般我们将产品类型分为两类：一类是高边际利润、不稳定需求的创新性产品（InnovativeProducts）；另一类是低边际利润、有稳定需求的功能性产品（FunctionalProducts）。功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但是，它们的稳定性同时也引进了竞争，通常会导致较低的边际利润率，日用品一般属于这种类型。创新性产品是指那些满足人们基本需求以外的需求产品。虽然创新能给企业带来更高的利润率，但是创新性产品的新奇同样也使得它们的需求变得难以预测。因此创新性产品的生命周期一般只有几个月。模仿者会迅速浸蚀掉创新产品的竞争优势，这就使得公司必须不断地引入更新的创新性产品。而这类产品生命周期的短暂和类型的多样又进一步增加了需求的不可预测性。表2-1是这两种产品的比较。需求特征功能性产品革新性产品需求预测可预测不可预测产品生命周期（年）21～3边际贡献（%）5～2020～60产品多样性低（10～20）高（数以千计）平均预测失误率（%）1040～100平均缺货率（%）1～210～40季末降价率（%）010～25按订单生产的提前期6～12个月1～14天表2-1产品需求特征的比较2．有效性供应链和反应性供应链产品特点的不同，决定了两类产品需要完全不同的供应链。要理解这一点，我们必须认清供应链的两种完全不同的功能：物理功能和市场调节功能。供应链的物理功能是指将原材料转变成零部件直到最终产品，并将这些产品从供应链的一个环节运送到下一个环节。对于这些企业，协调供应链中的物流供应商、制造商和零售商的行动的信息流就至关重要。这些信息使得他们能够以最低的成本来满足可预测的需求。供应链的市场调节功能的目的是对未预知的需求做出快速反应，确保到达市场的产品种类和顾客需要购买的产品种类相符，以免发生过量库存的成本或丧失销售的机会。市场调节功能的成本来自两个方面：①当供应量超过市场需求量时，产品降价出售带来的损失；②当供应量小于市场需求量时，因丧失销售机会而导致的客户不满。按照供应链的两种不同功能，分别有两种类型的供应链与之对应：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。表2-2是这两种类型供应链的比较。比较项目有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求快速响应不可预测的需求，使缺货、降价、废弃最小化生产方面保持较高的平均利用率配置多余的缓冲能力库存策略实现高周转，使链上库存最低合理配置零部件或成品的缓冲库存前置期在不增加成本的前提下压缩前置期积极投资以缩短提前期供应商选择依据主要根据成本和质量主要根据速度、柔性和质量产品设计策略最大化绩效和最小化成本使用模块化设计尽可能减少产品差异化表2-2有效性供应链和反应性供应链的比较3．供应链设计策略有效性供应链反应性供应链匹配不匹配不匹配匹配功能性产品创新型产品图2.5供应链设计与产品类型策略矩阵用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：①削减企业内部成本；②不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；③降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。用市场反应性供应链来提供创新型产品时，可采用如下策略：①通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；②通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；③当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。二、基于产品生命周期的供应链设计随着产品走过其生命周期，产品需求会发生很大的改变。为此，有必要研究基于产品生命周期的供应链设计，即对于产品生命周期不同阶段的需求特征，选择适当的供应链与之相匹配。产品生命周期需求特征与供应链匹配见图2.6。图２．６产品生命周期需求特征与供应链匹配1．成长初期采取按订单生产的集中型供应链成长初期，顾客对产品不太了解，客户需求量小，产品品种多，采取按订单生产以适应品种的多样性；当需求变动性大时，应采取集中的库存方式，从而以较少的库存来适应需求的变化。因此，在此阶段，选择按订单生产的集中型供应链可以适应产品的多样性和需求的变化，在获得可接受的交付提前期，成本和质量的前提下提供最大化服务水平。2．成长后期采取按库存生产的集中型供应链在成长期的后阶段，与成长期初期相比，相同的需求特征为需求变动性较大，故仍采取集中的库存方式；不同的需求特征为需求量增大，品种的多样性减少，若此时仍采取按订单生产则不能利用生产的规模经济，导致成本很高。故此时需在服务水平(少品种条件下的产品可得性)和成本间进行权衡，以牺牲较小服务水平的代价来获得成本的较大降低，采取按库存生产。因此，在此阶段应选择按库存生产的集中型供应链。3．成熟期采取按库存生产的分散