发挥战略联盟与网络的作用

发挥战略联盟与战略网络的作用2010，10，26开篇案例：美国通用汽车与韩国大宇•美国通用与韩国大宇：–首次联姻：合资企业的光辉典范–分手：韩国工人罢工、产品质量问题、销售下滑、通用禁止大宇进入东欧市场、大宇独立研发自己的车型、联盟解体–再联姻：危机后的大宇、通用变相的接管成功•问题讨论–为什么通用和大宇要建立战略联盟？–在战略联盟众多形式中，为什么他们两次都选择了合资这一联盟方式？–为什么他们合资的股权比例从相等变为不相等？战略联盟的世界动态•通用公司两种截然相反的态度：–单一所有权：可以协调跨国公司遍及世界的所有运作，保证公司在世界范围内取得有效的绩效–反对单打独斗：赢得全球范围的竞争和同世界较量不能通过单打独斗•一些数据：–1990年，美国top1000上市公司的总收入中仅有7%是通过战略联盟与战略网络取得的–20世纪90年代末，大约四分之一的总收入来自于联盟与网络–然而，30%-70%的战略联盟与战略网络在实现母公司的目标上却惨遭失败本章内容•首先定义战略联盟与战略网络•基于三种主流的战略观，引入关于战略联盟和战略网络的综合模型•讨论战略联盟和战略网络的生成、演化和绩效•学术争论及其引申战略联盟与战略网络的定义•战略联盟（strategicalliances)：企业之间在产品、技术或服务的交换、共享和联合开发等方面的一种自愿协议•战略网络：为了与其他同类企业群体或单个企业竞争，多个企业之间形成的战略联盟，或称多伙伴的战略联盟•两大类战略联盟（书177页）：–契约联盟：包括联合营销、研发合同、交钥匙项目、战略供应商、战略分销商、许可/特许经营–股权联盟：要求承担更多义务，包括战略性投资、和交叉持股；合资是股权联盟的一个特例，是建立一个全新的独立法人实体（即合资企业），其股份由两家或更多联盟伙伴持有一个综合模型战略联盟与战略网络形成/演进/绩效基于产业的战略观•竞争对手之间的合作（水平联盟）•联盟所决定的进入壁垒•与供应商/消费者建立的上游/下游垂直联盟•提供替代产品/服务的联盟与网络基于资源的战略观•增加的价值必须超过成本•关系能力和理想伙伴的稀缺性•企业专有和关系专有能力的可模仿性•企业和关系层面联盟活动的组织基于制度的战略观•正式的规则支柱（串谋考虑和进入条件）•非正式的规范支柱（寻求伙伴的社会压力）•非正式的认知支柱（合作价值的内部信仰）一个综合模型•基于产业的战略观–企业通过建立战略联盟—特别是水平联盟—进行合作。如通用公司与丰田公司组建了一个合资企业NUMMI–企业可以建立战略联盟和战略网络去逾越较高的进入壁垒。如，可口可乐与雀巢以联盟的方式进入日本市场–企业与供应商建立战略联盟—上游垂直联盟或战略供应联盟•将厂商与供应商之间艰苦的讨价还价关系转变为互助合作关系；其取代了大量供应商之间频繁签订短期供货合同–企业可以和分销商建立战略分销联盟——下游垂直联盟，可以同时约束企业、买家与分销商–替代品的市场潜力会促使企业建立战略联盟和战略网络，以挖掘这些新产品的商业潜力，如和记黄埔一个综合模型•基于资源的战略观–价值性：战略联盟和战略网络必须创造价值•降低单纯依赖市场的交易和购并下的交易成本、风险和不确定性•获得合作伙伴的互补性资产•为合作伙伴提供创新和学习机会•企业可逐渐追加投资，最终决定是否进行并购–战略联盟和战略网络的缺点•总是存在选错了结盟伙伴而身陷窘境的可能•谈判和协调的成本高昂•合作伙伴的机会主义行为•可能培养竞争对手，学习竞赛一个综合模型•稀缺性–能力稀缺•如何成功处理企业间关系的能力是稀缺的•拥有稀缺关系能力的企业试图有效的利用这些能力•管理者必须在合作伙伴中培养信任，同时防止机会主义行为产生–伙伴稀缺•按预定的对象特征去寻找合作伙伴是困难的一个综合模型•模仿性–企业层面：合作企业会模仿被合作企业的资源和能力–联盟/网络层面：成功的联盟和网络通常以伙伴间复杂的社会关系为基础，其难以被竞争对手觉察和模仿•组织性–企业层面：企业如何组织才能从联盟与网络中获利？试试错了再改的方法不利于企业从经验中进行系统的学习？–在联盟/网络层面，用某种方式将一些关系组织起来，从而使其他企业很难复制•想更好的管理不成功的联盟和网络是非常挑战的一个综合模型•基于制度的战略观–政府管制制度：反垄断（或串谋）的条例、市场准入方式的必要条件•竞争者公开串谋定价是违反竞争规则的，受反垄断机构明令禁止•对国外市场的准入方式施加正式限制条件–规范与认知制度：包括从众准则以及认知支柱如价值与信念•当竞争者面对各种联盟的时候，联盟被认为是符合规范的行为；•来自利益相关者的压力可能推动企业建立联盟•管理者的价值观、信念和主动性更倾向于建立联盟战略联盟和网络的生成•三阶段决策模型–阶段1：合作还是不合作–阶段2：契约合作还是股权合作•契约–市场合作、研发合同、全承包工程、战略供应商/分销商、许可/特许经营•股权–战略投资、交叉持股、合资–阶段3：关系定位市场交易建立合作型企业关系并购战略联盟与网络的生成•决策第一阶段：合作还是不合作–合作性企业间关系、依赖市场交易和购并都可以进一步的促进企业成长。企业为什么选择联盟？•依赖市场的成长条件：能独立应对竞争挑战、资源禀赋丰富•并购耗费大量财物资本，同时面临较高的交易成本•通过联盟和网络战略可以克服这些问题，同时企业具有分阶段解除联盟和网络关系的机会，使企业在未来仍可选择是否实施并购或依赖市场交易战略联盟与网络的生成•第二步：想办法寻找合作伙伴–三种寻找合作伙伴的方法•通过高管个人网络寻找•依据以往成功的合作来寻找联盟伙伴•在世界范围内，通过正规而系统的搜索，以确定能同时满足战略适应和组织适应要求的候选人–战略适应：合作企业是否拥有本企业不易获得的互补的硬的技能和资源，比如技术、资本和分销渠道–组织适应：合作企业是否拥有某些软的组织特性，比如能够促进合作的目标、经验和行为–企业可合理利用三种方式，把这些方法进行组合更有利于有效的战略联盟的形成战略联盟与网络的生成•第二阶段：是契约合作还是股权合作？：四种战略动机–组织学习：大量固有的隐性的和非编码化的知识能够在与掌握这些知识的个人和企业进行合作中获得•复杂技能和技术诀窍的隐性知识经常嵌入到特定的组织设定中，并具有“粘性”（难以把它和拥有它的企业分开）•能够共享的资源和能力的类型：隐性资源—参股；显性资源—契约–是否需要进行直接监控•股权关系允许企业至少对持续的联合活动拥有部分直接控制权，董事席位、重要的管理岗位和报告程序–实物期权：先建立契约合作，视为有可能升级到股权合作的实物期权（或垫脚石）–制度的约束：在某些行业，有些政府只允许建立契约联盟而禁止股权联盟；在新兴市场，政府鼓励企业建立基于股权的合资企业，从而促进组织学习战略联盟与网络的生成•总之，在契约和股权之间进行选择尤为关键•大型跨国企业更有可能选择股权联盟和/或在这些关系中持有更多股权–星巴克的遭遇是什么（第6章开篇案例）？•通过战略联盟和战略网络（还有全资子公司）建立股权关系是跨国企业的特征，而仅有海外契约合作的企业通常不认为是跨国企业战略联盟与网络的生成•第三阶段：关系定位–每个企业可能和多家企业有联盟关系–在界定一个新关系的范围时，尽量避免与其他关系有实质性的重叠–一些看似优化的关系可能会对联盟组合有全局性的影响——企业联盟关系的整体优化战略联盟与网络的演化•关系演化中的两个动机：–将机会主义的威胁降至最低•通过契约来屏蔽关键技能和技术，即在联盟中，对某些技能和技术进行保密•通过可靠的承诺互换彼此的关键技能和技术，即双方都同意不隐瞒关键技能和技术，并且以对方的技能和技术作为“抵押”，形成可靠的相互制约关系–在战略联盟和网络中，无论是屏蔽关键技能还是互换关键技能都能降低机会主义的威胁，从而促进合作关系的演化。此外，这些措施强调的是契约保护。战略联盟与网络的演化•关系演化中的两个动机–从强联系向弱联系演化：许多企业都经历了从强联系到弱联系的转化•许多战略联盟最初是建立在个人与公司之间强联系的基础上，特别是新创企业，发掘和利用强联系资源以求生存•企业的弱联系涉及面越广，找到合适的合作伙伴的可能性越大，在探求尖端技术和实践时尤为关键，此时，探索更为关键–强联系可以用来交换提炼过的、高质量的有用信息；同时是一种非正式的社会控制机制，是抵制机会主义正式合同的一种替补方法–弱联系在社会控制机制上有限，但其维护成本较低，能带来更多独特和新颖的信息绩效•绩效指标–联盟网络层面•客观测量指标：财务绩效（如收益率）、稳定性和长久性•主观测量指标：高管层的满意度水平–母公司层面•客观测量指标：收益率、产品市场绩效（如市场份额）、股票市场反应•主观测量指标：达成目标的评估影响联盟和网络绩效的四个因素•持股：–持股程度影响着企业对联盟的约束、关注和投入能力，从而可能会促进联盟产生更好的绩效•学习与经验：–企业是否从其联盟伙伴那里成功的学到了他们的长处；经验对绩效的影响是非线性的；其中一方的经验增加会降低联盟的稳定性•国籍：–联盟双方国籍的差别反应制度的差别，而制度差别会影响联盟的绩效•关系能力：–联盟和网络的绩效基本上可以归结为软的、难以测量的关系能力。成熟丰富的关系管理经验有助于联盟更成功母公司绩效•母公司能够从战略联盟和战略网络中受益吗？–高层次的合作和技术分享与母公司较高的利润率和更大的产品市场份额相关–股票市场对如下情况下发生的联盟会表现积极的反应•互补性资源•先前的联盟经验•管理东道国的政治风险的能力•买下联盟伙伴的全部股份TCL的国际化苦旅•讨论问题：–TCL在国际化进程中遭遇了那些困境？–这些困境揭示了哪些道理？–中国企业应该从TCL的国际化历程中学到什么？