启迪浅谈NC公司绩效指标体系的设计

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：浅谈NC公司绩效指标体系的设计姓名：身份证号：准考证号：所在省市：所在单位：浅谈NC公司绩效指标体系的设计【摘要】。在企业绩效管理体系中，绩效指标体系占据着确保企业价值实现的核心地位，发挥着重要作用。其目的是建立一种机制，将企业战略转换为内部控制的过程和活动。一个设计科学的绩效指标体系能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用。NC公司成立于2003年，总部位于福建省泉州市泉港区，是一家专注于安全环保、新型高端埋地管材及配套产品研发、生产、销售，以产品、客户为经营导向的创新、科技、环保的综合型公司，2011年在深圳创业板成功上市。本文以自己在NC公司的工作实践经验为基础，分析了NC公司绩效指标体系的问题，着重阐述了NC公司绩效指标体系重新设计的过程，以及所引用的方法和工具。一、绩效管理的基本概念1.1、KPIKPI（KeyPerformanceIndicator），中文含义为关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI应用的前提是员工会采取一切必要行动以达到事先确定的目标。应用KPI时，要求KPI总是从目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级。这样一级一级地分解，构成一个KPI体系。在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支撑，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标网络体系。执行KPI绩效体系的目的是建立一种机制，将企业战略转换为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并保证企业持续取得高效益。1.2、BSC平衡计分卡，是绩效管理中的一种新方法，在20世纪90年代初由罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿发展出的一种全新的绩效管理方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。其最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。尽管如此，平衡计分卡并非一种完美的绩效管理工具，由于平衡计分卡在最初提出和前期的实践中，其对象均是大型跨国公司，关注的是公司级的绩效指标及其体系的建设，因此在中型企业绩效管理的运用中，特别是在部门层级、员工层级的绩效管理体系设计，有积极的宏观指导意义，但在操作上有所欠缺。因此，企业在内部开展绩效管理体系设计，必须将平衡计分卡与其他方法进行有机结合。二、NC公司绩效指标体系的问题与分析2.1、NC公司绩效指标体系的问题2012年进NC公司，本人结合岗位分析工作，发现NC公司的绩效指标体系存在若干突出问题。经调查整理，主要表现在：考核指标与战略目标脱节、考评主体设计不合理、考评权重设计不科学。2.2、NC公司绩效指标体系问题的分析针对NC公司绩效指标体系所暴露的种种问题，经深入探究，主要成因如下：1）、考核指标与战略目标脱节经调查，原先NC公司的绩效指标主要根据部门或岗位的职责直接提取，绩效指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和工作行为的引导。大部分员工不清楚公司具体的战略目标，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为，特别是一线业务部门，这说明公司在指标设计、提取、分解方面存在缺陷。2）、考评主体设计不合理在员工访谈中，了解到几个问题：1、各部门的绩效考评主体往往由其直接主管单方面评价，缺乏与其工作产出相关的其他主体参与，影响评价结果的准确性；2、对评价信息来源与评价执行者的概念混淆，坚持谁提供信息谁评价，导致无法获取完整的绩效评价信息。(3）、考评权重设计不合理考评权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视或平均分配,都会带来不良后果。调查中发现，部分岗位指标的考评权重设计，较为随意，无法体现将有限的资源和精力集中用于关键工作的精神，而出现了眉毛胡子一把抓，主次不分。探究其原因，是在设置考评权重分布时，缺乏科学合理地规则，以主观判断为主。三、NC公司绩效指标体系设计的对策3.1、NC公司绩效指标体系设计的总体思路NC公司绩效指标体系的总体思路是，依据公司总体经营目标和发展战略，以BSC体系中的战略地图工具为载体，从财务指标、客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，分解设计公司级关键绩效考核指标，结合部门职责，以KPI关键绩效指标法为工具，再次分解公司级关键绩效考核指标得出部门关键绩效考核指标，对部门关键绩效考核指标进一步分解为岗位层级关键绩效考核指标，形成一个完整的指标网络体系。3.2、绩效指标体系的设计流程3.2.1、公司级KPI细化流程步骤1应用平衡计分卡确定公司总目标子维度；步骤2应用关键成功要素法、确定平衡计分卡各维度关键要素；步骤3应用QQTC模型、关键成功要素法形成各维度指标；步骤4应用“二八”原理筛选确定KPI；步骤5形成公司KPI列表；步骤6形成《公司级KPI指标库》。3.2.2、部门级KPI细化流程步骤1识别公司某项KPI相关的部门，并利用关键成功要素法确定落实公司KPI的各部门主职责；步骤2利用关键成功要素法分解部门关键职责，形成部门KPI；步骤3利用QQTC模型定义部门KPI，形成部门KPI列表；步骤4形成《部门KPI指标库》。3.2.3、岗位级KPI细化流程步骤1识别直接落实到本岗位的部门KPI；步骤2利用岗位说明书，对各岗位主要职责模块化，并提取岗位月度、季度、年度重点工作或改进工作；步骤3利用QQTC模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标；步骤4汇总步骤1和步骤3指标，运用主基二元模型形成岗位KPI指标表。详见图1《NC公司战略地图》、图2《NC公司战略主题定义》3.3、考评主体的设计根据战略管理大师迈克尔.波特的“价值链”理论[1]，结合NC公司的实际，提出基于企业核心价值链的绩效考评主体设计思路，分为三大类活动：1、基本活动，包括销售、生产、研发、采购、服务等；2、管控活动，包括人、财、物、质量、安全等方面的管控；3、辅助活动，包括员工生活保障、公司基础设施服务等方面。在NC公司的价值链中，人力资源部、行政部、财务部、审计部、生产计划部、物流部、设备部、项目管理部、销售事务管理部、质检部、董秘办是管控体系，生产部、售后技术部、工程部、市场部、销售部、战略客户部、研发部、投资部是增值体系。以财务部、项目管理部为例，如何确定考评主体。根据部门职责及战略主题定义，对于利润增加、降低成本、费用控制等属于管控职责，属于财务部职责，应由财务部负责考评。同理，项目施工过程中的技术交底、技术指导、进度管控、风险管控、事故处理、总体协调等项目管理工作是在项目管理部统一规划下开展，协助市场部、销售部、战略客户部完成销售目标，该指标应由市场部、销售部、战略客户部负责考评。最后，公司的管理层也应作为绩效考评工作的主体之一。原因在于：以部门绩效为例，部门绩效实质上是公司战略的进一步分解执行，属于战略管理范畴，这是公司领导必须参加的重要原因；部门绩效管理工作是公司领导日常管理的一个重要方面，现有管理体制下，每个领导均直接分管若干部门，对这些部门的重要工作有较为及时、清晰的了解，同时也对这些工作结果负有连带责任，有能力也有动力肩负考评者这一职责。详见图3《NC公司战略主题考评主体识别》财务客户内部学习成长客户满意度质量控制体系建设制度完善企业文化建设绩效管理推进降低成本销售增长销售渠道开发进度培训开发费用控制市场推广项目管理提升采购管理生产管理平台建设利润增加管材销售加强子公司及各部门管理数据统计分析NC公司战略地图（图1）人才梯队建设产品研发融资管理信息化建设NC公司战略主题定义（图2）板块战略主题战略主题说明财务利润增加实现公司利润增长的既定目标。降低成本控制各项费用，降低生产部门的物料成本。销售增长实现公司销售收入增长的既定目标。客户管材销售加大管材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。客户满意度完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。加强子公司及各部门管理加强子公司及各部门资源支持与管控力度，确保达成子公司及各部门对公司的利润贡献。内部提升采购管理选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市场提供支持。数据统计分析规范公司的财务数据，为子公司及各部门运作成效提供数据指导，确保数据提供的及时性、准确性。制度完善加快制定适应公司管理的相关制度，确保制度体系的可操作性并使运行制度不断完善，为公司管理提供制度保障。融资管理建立公司融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，扩大银行授信范畴。项目管理通过项目施工过程中的技术交底、技术指导、进度管控、风险管控、事故处理、总体协调等项目后期的一系列要素优化和动态服务管控工作，确保销售的顺利完成。费用控制提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高公司效益。市场推广针对公司运营过程中新产品、新行业、新区域的市场调查研究（客户分析、项目分析、竞争对手分析）、品牌策略推广、技术服务支持、项目推进跟踪、风险控制分析、产品价格定位等一系列项目前期的调研、规划和推进，确保营销策略及计划及时调整，完成公司下达的销售目标和利润目标。企业文化建设通过宣传、教育、培训和文化娱乐等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为公司总目标服务。产品研发通过实施新产品、新技术开发项目，及改进现有产品的工艺、性能，提高生产效率，降低生产成本，满足客户的多样化需求，保证公司盈利和稳定增长。生产管理平台建设建立标准化的生产组织架构、统筹性的生产计划、质量管理、仓库管理、设备管理等多个专业化的生产管理平台，保障现有以及新建生产线产能、质量、成本。销售渠道开发进度加快新市场、新行业、新客户的开发、提高销售业绩，完成公司下达的销售目标。质量控制体系建设为了加大产品质量控制力度，降低生产成本，建立公司质量保证体系，强化公司产品的质量品牌。学习成长人才梯队建设建立一套动态的、例行化的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，统筹规划后备人员梯队建设，满足公司的发展对人才的需求。绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“责任管理”，更新各层级的管理理念和方法，将工作责任与压力层层传递到每一名员工，提高人均绩效。培训开发加强员工培训，调整知识结构，提高业务素质，用事业的成就感吸引和留住人才。信息化建设加快公司信息系统的建设，提高子公司及各部门的内部运作效率。NC公司战略主题考评主体识别（图3）战略主题公司总部运营副总经理营销副总经理工程总监研发副总经理财务总监人力行政总监董事会秘书生产部生产计划部物流部设备部市场部项目管理部事务管理部销售部战略客户部售后技术部工程部研发部质检部财务部人力资源部行政部董秘办投资部审计部利润增加√降低成本√销售增长√管材销售√√√客户满意度√加强子公司及各部门管理√提升采购管理√√√数据统计分析√制度完善√√√√√融资管理√项目管理√√√费用控制√战略公司总部主题运营副总经理营销副总经理工程总监研发副总经理财务总监人力行政总监董事会秘书生产部生产计划部物流部设备部市场部项目管理部事务管理部销售部战略客户部售后技术部工程部研发部质检部财务部人力资源部行政部董秘办投资部审计部市场推广√√企业文化建设√产品研发√√√生产管理平台建设√√√销售渠道开发进度√√质量控制体系建设√√人才梯队建设√绩效管理推进√培训开发√信息化建设√3.4、权重体系的设计由于NC公司绩效考评指标的分解是基于公司战略及上一级关键指标，因此指标的重要性方面相差不大，而且分解具有很强逻辑性。结合指标的特性，以部门绩效指标为例，大致分为四类：1、部门统筹负责、主观评价指标；2、部门统