北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划研究2003820最后定稿

北京德成兴业房地产开发有限公司发展战略设计方案首都经贸大学德成兴业战略研究组北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案21战略态势分析2公司宗旨与目标3竞争战略定位4市场渗透与集中战略5纵向整合战略6市场开发战略7多元化经营战略8资本经营9体制和组织10文化与品牌战略11战略保障体系1战略态势分析1．1外部环境分析1．1．1外部环境六大机会·中国房地产业迅速进入成长期，并具备了高成长性产业特征，北京更为明显。(O1)近20年来，中国经历了两次房地产的增长周期，2000年，新一轮房地产业地增长周期启动，2001年房地产业迅猛发展，预期这一北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案3轮增长周期仍将持续5年以上。北京房地产业正处于这一增长周期的中段。·北京房地产市场发展潜力相当可观。(O2)北京投资于房地产比例最大，而人均销量远远低于上海和深圳。北京的购买力正处于上升阶段，随着住房补贴政策的落实，个人购房比例将会大大增加。·办奥与入世给北京房地产带来前所未有的契机。(O3)办奥使开发商对北京未来房地产有良好的预期，集聚人气和资源，奥运场馆及配套设施建设大大增加了北京房地产的建设任务；中国入世使北京等大城市成为外商抢滩中国市场的“桥头堡”，刺激房地产的供给和需求。·相关产业发展对北京房地产业形成强有力的支撑。(O4)近年来北京市市交通基础设施建设加快，北京汽车市场家庭购车量在全国名列前茅，住房信贷全面展开……，相关产业的发展对北京房地产业形成强有力的支撑。·北京市政府近年来出台一系列政策法规，为北京房地产业营造了良好的政策法律环境。(O5)北京市政府近年来出台一系列政策法规，例如：取消内销和外销商品房销售许可证的核准事项；推进住房分配货币化；加快房地产二、三级市场发展；打通已购的公房上市通道；加速城市建设、危旧房改造和住房建设等，这些政策法规为实现京城楼市的持续健康发展提供政策与法律的保障。北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案4·城市群的发展与北京市的发展规划为北京房地产提供了发展空间。(O6)中国经济正在向三个超大型城市群集约，即以上海—南京—杭州为中心的长江三角洲城市群、以香港—深圳—广州为中心的珠江三角洲城市群、以北京—天津为中心的京津城市群。根据北京市新的规划，为了办奥，原来2010年的城市建设规划任务要提前到2006年全部完成。城市群的发展和北京市的发展规划为北京房地产企业的市场开发提供了广阔的发展空间。1．1．2外部环境四大威胁·市场竞争激烈，北京房地产平均利润率逐年降低。(T1)北京房地产市场的高利润率吸引大量新进入者进入，北京房地产市场呈现出前所未有的“外资、外地和外行”投资的“火爆”景象，投资热、“圈地”热已成为北京房地产市场的一大“风景线”，“人才战、产品战、市场战”也在升级，北京房地产平均利润率逐年降低。·北京国有房地产企业面临土地资源优势的危机。(T2)北京房地产业国有企业唱主角，其最大优势是得天独厚的土地资源。随着北京房地产业市场开放程度的提高，WTO国民待遇原则将逐步到位，外地强势企业以其品牌优势加剧了对北京土地资源的抢占，加之土地资源本身的有限性，北京国有企业土地资源的优势面临危机。·北京市场上房地产供给增长大于需求增长，用于房地产开发建北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案5设的土地大大超过规划供应能力。(T3)近几年来，北京房地产市场的住宅供应量从增加的速度和数量上看已远远超过需求量增加的速度和数量，供求剪刀差已越来越大，市场消化能力后劲不足与房价下跌的迹象已日趋明显。北京市用于房地产开发建设的土地也已大大超过了规划供应能力，且很多可用于建设的土地都已被开发企业所预占，剩余城近郊区可用来进行开发建设的用地剩余不多，土地后备资源不足。·中国房地产此轮发展周期已接近中后期。(T4)研究中国大陆房地产自1984年起已经经历的二个发展期和两个低落期，可以看到，大约都是五年发展，两年低落。自1998年以来，中国大陆房地产业进入了一个新的发展期。目前中国房地产业处于高涨期已经4年。由于入世、申奥、中国经济发展等原因，此轮发展期有可能被拉长。但是房地产业的发展不可能违背基本规律。1．1．3北京房地产市场的发展趋势·土地资源竞争转换为品牌竞争。（C1）自2000年开始，北京市政府连续出台国有土地出让的市场化政策，京内外品牌产品占有及瓜分市场已经成为市场发展的一个明显趋势，北京房地产市场已经从土地资源竞争转换为品牌竞争。·企业的竞争转换为产业链的竞争。（C2）经济全球化背景下企业竞争优势的主要支撑是整合产业链资源的能力。房地产市场同样如此。居住价值的提升体现在房地产整个价值链条的每一个环节，如拿地、市场定位、设计、工程质量、成本控北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案6制、市场推广、客户服务等方面，开发商都要做到最优。·市场需求主力由生存型提升为舒适型，产品由批量生产向个性化、定制小批量生产转变。（C3）北京房地产市场需求主体由以本地需求为主转向埠外、境外需求与本地需求并存，购房者也开始走向理性和成熟。找专家咨询，量身制定购房计划，追求舒适、个性和文化内涵开始成为时尚。·资源与效益向有实力的强势企业集中。（C4）北京的房地产市场分化日益明显，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的铁律发挥作用。大批投机的、管理落后、规模小、速度慢的开发商被淘汰，资源与效益向有规模、有速度的强势企业集中。·居民住房消费档次逐步拉开，在相当长的时期内，市场需求存在差异。（C5）由于居民收入水平差距扩大，住房消费档次也逐步拉开。北京存量住房相当大部分是在80-90年代初期建成的，档次较低，新建住宅，拆迁重建的住宅档次较高。北京房地产市场的发展思路是，开放住房二、三级市场，满足最低收入家庭对廉价房的需求；建设经济适用房，满足中低收入家庭的需求；新建高档次住房，满足高收入家庭需求。1．2公司资源与战略能力分析1．2．1公司五大优势·控股公司的土地资源与资金优势。（S1）德成兴业的控股公司海科建公司具有海淀区政府和中关村经济技术开发区两大政府背景，得天独厚的土地资源是德成兴业目前房地北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案7产项目热销的重要原因。正如业内评价，百旺家苑“真正能够导致其热销的最终因素，仍是区位价值的根本性提升。”尽管德成兴业只有5000万元注册资本，在房地产界属于绝对的“小字辈”，但公司依靠海科建公司的融资能力融通3.7亿元的投资额，并以良好的销售业绩使公司净资产收益率高于所有上市公司。·后发优势：队伍精干，机制灵活，无冗员与不良债务负担。（S2）公司2001年7月成立，从创立之初就着手于现代企业制度建设，实施了公平、公正、公开的用人机制，建立了相对合理的薪酬福利体系，实行了与绩效挂钩的奖惩制度。在用人制度上，能上能下，能进能出。公司现正式员工29人，都受过良好的专业教育和培训，又有较强的创新意识，这为公司的快速发展奠定了良好的人力资源基础。由于成立时间短，公司没有大多数国有企业难以克服的冗员和不良债务负担。·产品差异化优势。（S3）公司成立后的第一个项目——百旺家苑以其独具特色的横向差异：“亚别墅”、“低密度”、“山水住宅”、“IT精英理想居所”，赢得良好的销售业绩；公司又以产品与工作过程的纵向差异获得ISO9000质量体系和ISO14000环境体系国际认证。·公司领导层班子配备合理，团结高效。（S4）公司现任领导班子中的知识结构、年龄结构、来源渠道具有互补性：专业基础有土建、财务、工程；年富力强；进入公司渠道有控股公司派遣的，也有从社会上晋聘的；领导班子团结一致，风气正派，北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案8勇于创新，效率高。·良好的经营基础。（S5）作为海科建属下专业性房地产公司，公司在短暂的时间内，争时间，抢速度，抓效益，在规划设计、工程管理、营销策划、团队建设各个环节奠定了良好的基础。为公司的腾飞创造了条件。1．2．2公司六大劣势·体制制约。（W1）德成兴业是海科建公司控股80%的公司，是海科建战略部署中的一个专业性房地产公司。在享受海科建公司土地资源与资金优势的同时，也会受到海科建战略部署的制约。特别是当公司做大做强延伸产业链，涉足多元化经营领域，向集团公司发展时，将与海科建的战略安排相掣肘。·规模过小。（W2）公司注册资本只有5000万，在资金密集型的房地产行业中面临融资风险。目前德成兴业资金融通主要还是依靠海科建这根大树，随着公司发展，这一劣势将逐渐显现。·打造产业链的基础尚薄弱。(W3)公司从房地产项目公司起家，成立时间较短，不论是企业内部价值链的优化整合，还是与供应者、购买者价值链的衔接，公司打造产业链的基础还很薄弱。·市场单一。(W4)公司目前主要业务集中于海淀区和中关村科技园政府赋予的土北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案9地资源，尚未涉足北京其他地区与京外地区。一旦具有政府背景的土地资源枯竭，公司将失去生存空间。·品牌优势尚未形成。(W5)尽管公司产品独具特色，差异化程度高，但公司品牌还没有在社会上形成广泛的知名度。公司的品牌“德成”与德成置地相同，不利于公司长远的品牌战略。公司对产品品牌“百旺”已做了大量营销推广工作，但至今尚未登记注册。·内部管理体系尚不完善。(W6)由于公司成立时间较短，又始终疲于奔命地开发产品，无暇顾及健全完善内部管理体系。特别是现代信息化社会中企业必备的管理信息系统，公司基础相当薄弱。这将成为企业实施整合产业链、市场开发、做大做强战略的主要障碍。1．2．3公司竞争地位评估1．2．3．1分析方法和体系·分析方法主要采取对比分析方法，与行业内代表企业和领先企业进行对比，从而确定公司的市场位置，为战略制定提供基础。·分析体系主要评价要素是通过对行业的领先企业和代表企业的分析中得出，并对各项指标进行归类打分，形成综合评价体系，再进一步通过对比得出德城兴业公司的竞争地位。·指标体系北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案10按照行业内排名办法，把评价标准定为四项：规模指标；效益指标；成长性指标；品牌指标。规模指标评价：主要包括总资产和主营业务收入等项指标，在总评价中占重要地位，计算时占40%。效益指标评价：主要是资产利润率包括总资产利润率和净资产利润率等指标，在总评价中占重要地位，计算时占40%。成长性指标评价：管理层能力和结构30%；土地储备项目20%；产业链整合能力20%；对关键资源的利用能力10%；公司的开发能力10%；销售能力10%。成长性指标在总评中占10%。品牌指标评价：品牌知名度30%；知名度的增长性30%；品牌的声誉40%。品牌指标在总评中占10%。1．2．3．2公司竞争地位与开发方向分析·公司规模指标分析总投资3.7亿，相当于上市公司第55名的恒大地产；销售收入3.3亿，相当于去年上市公司的第44名天创置业的名次；净资产5000万，规模小于任何上市公司；销售利润1980万元，相当于上市公司第51－52名之间。综合规模得分：17分(上市公司最后一名为17.9)。·公司效益分析公司的净资产为5000万（2002年）；销售利润1980万元；销售利润率9.4％；北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划设计方案11净资产收益率39％，高于上市公司排名第一的天创置业的35.44％；资产收益率54％，相当于上市公司的第17名；综合效益分数35分。·成长性指标分析公司的经营班子搭配和能力85分，30％；土地储备项目90分，20%；产业链整合能力70分，20%；对关键资源的利用能力80分，10%；公司的开发能力90分，10%；销售能力70分，10%；总得分：81.5分。·品牌指标分析品牌知名度50分，30%；知名度的增长性80分，30%；品牌的声誉70分，40%；总得分：67分。·公司竞争地位综合分析总分计算：按公司规模得分＊40％＋效益得分＊40＋成长性得分＊10％＋品牌得分＊10％计算：公司总得分：31.78，上市公司的最低得分为46分。目前地位与上市公司还有相当距离，主要差距在于规模过小。其次在于品牌知名北京德