出色的主管.

如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色•及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.•在同级面前,协作者的角色.•在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.•帮助解决部属目标实施中遇到的问题.•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划•目标：什么何时何地•计划：如何何人•输出（职责）•输入•转换•关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作主管的工作风格•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.•卢因的行为模式:B=f(PE)P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E——环境变量•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局。群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人1的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标•重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标•重点是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目标•重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的SMART要素•Specific（明确的）•Measurable（可测量的）•Action-oriented（行动导向的）•Realistic（务实的）•Time-related（有时间表的）目标SMART练习•2000年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•质量不合格率，必须降低到1‰•2000年销售成本不得超过50万元•你必须在半年内减肥20磅目标标准的特征•基于工作而非人•可以达到•为人所知•经过同意确定•具体且可测量•有时间限制•付诸文字•标准可变目标制订的步骤•公司总体目标•本单位的目标•阶段目标•人员目标•目标修正如何实施目标管理（MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制目标检查进度表任务标准检查方式检查时间检查人数检查结果备注123目标名称网络计划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(何时表)责任人涉及部门检查人考核结果1234目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。目标标准绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划。(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导主管的情景领导法高辅导型指导型沟通程度授权型命令型低管理程度高部属成熟程度辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果计划性的工作教导（1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容工作输入工作转换特征工作输出任职资格程序、技术、办法？设备、环境、人机职能分配？其它活动、行为、联系？工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表其身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告不可授权的工作•下达目标•人事问题（如激励、保持士气）•解决部门间的冲突•发展及培养部下•任务的最终职责•维护纪律和制度授权的流程授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO任务指标•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。•说明你所期望的成果。•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。•确定部属已了解任务要求。进度监督•在部属进行任务中，不做任何干涉。•如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。•保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。•随时准备提供给部属建议及鼓励。•鼓励非正式的讨论。•与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。授权练习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？•不是，则可授权•是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？•如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。•如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？•如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？•如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？•如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？•若能胜任，则可授权•若一时还不能，则考虑此人是否