华南区域公司员工考核评定管理办法

-1-华南区域公司员工考核评定管理办法华南区域公司着力营造公平竞争的企业文化，倡导员工“富有激情、勇于任事、思维开阔、具有远见”的价值追求，并以此为导向，评价员工工作表现，激发员工工作潜力，增强员工危机意识，优化员工队伍结构，并为薪酬调整和人才培养提供依据，制订本办法。一、考核层级。因公司总经理由集团总部考核，故本办法适用于除总经理外的公司其他员工。成立由公司领导班子成员组成的考核领导小组，由行政部负责具体实施。公司领导班子成员、项目经理由总经理进行考核；公司业务主管领导对总部部门经理进行考核，总部部门员工由部门经理进行考核；项目员工由项目经理进行考核。所有考核结果由公司考核领导小组审议通过后，报总经理批准。二、实施步骤：1、工作计划及总结。公司领导班子成员及项目经理的工作计划以年度下达的责任目标为准，每季度向总经理进行汇报。未能按时向总经理进行汇报者，将酌情减分。部门经理及项目经理在保证考核客观真实的情况下，可对以下计划下达和总结上报方式进行灵活调整。1）工作计划下达。总部部门经理/项目经理根据部门/项目工作进展情况，于当月28日至下月3日对下属员工下达月度工作计划。个-2-人工作计划可采取分解团队工作计划、自上而下下达的方式进行；也可以采取员工自下而上上报至部门/项目经理审批后下达的方式进行。2）工作总结上报。各部门经理/项目经理要观察、指导员工的工作表现，对员工的工作绩效进行记录和监督。每月28日至下月3日，由员工填写《员工工作完成情况记录表》（附件一），工作记录表可包括日常工作、交办工作、应急工作、主动工作四个方面完成情况。项目经理/部门经理对照该月员工工作计划对完成情况进行审核和确认，并做好资料备案。2、考核评定。根据员工日常工作表现，每年一月和七月总部部门经理/项目经理对本团队员工进行考核评定。（评价标准见附件二）。公司领导班子成员及项目经理由总经理进行考核确定。（评价标准见附件三）根据考核评价标准，以公司班子、项目经理团队、各部门、各项目部为一个单位团队，对员工的工作表现评定ABC三个等级：A类等级：在完成自身工作任务的情况下，能主动发现问题并推进解决；敢于担当，遇到困难挫折时依然富有激情、有决断力，能够对是非问题做出坚决的回答和处理；并无私地带动团队其他人员完成组织的目标的员工。设定比例为20%。B类等级：能基本完成工作任务，与A类等级最大的区别是尚缺乏主动积极地去完成工作目标的激情和意识。设定比例为70%。C类等级：指相对本团队其他成员，完成基本工作任务时尚需不-3-断督促和提醒的人员，或难以给其他成员提供协作的人员。设定比例为10%。3、绩效面谈。考核目的之一在于帮助员工改善工作绩效，完成工作目标。评定结束后，由考核者与被考核者进行绩效面谈，面谈时必须就事论事，针对员工的阶段性表现进行总结沟通，对优异绩效进行褒扬，对不足之处进行指导，对不良表现提出警示；并对员工提出的疑问和业务指导要求给予答复和支持。面谈双方需填写《面谈记录表》（见附件四），《面谈记录表》中必须有考核者对被考核者的评定等级意见和双方的签字。4、申诉环节。当被考核者对考核者的评价意见存有异议，经沟通仍不能达成共识的，可向公司考核领导小组进行申诉。为保持公平起见，公司考核领导小组有权就员工申诉情况要求考核者进行说明，并在征集多方面信息后，形成考核领导小组决议，报总经理审批后形成公司最终考核结果。所有考核结果应用都以公司最终考核结果为准。三、结果应用1、绩效考核评定工作每半年评定一次，每年一月份和七月份进行。评定结果主要应用于但不限于基薪调整、奖金发放及工作胜任考核等；薪酬调整应用需综合考虑一个考核年度（即连续十二个月）内的两次结果。如员工基本岗薪已达到其所在岗位基薪最高档位时，基本岗薪将不再调整，考核评定结果将侧重应用于奖金发放。-4-2、评价等级分为三个层级：A类（占团队的20%）、B类（占团队的70%）、C类（占团队的10%），比例以四舍五入方式计算。因人数过少不足以划分等级的团队，无法评出C级者，则不得评定A级。3、公司领导班子成员依照《集团子企业领导班子成员与经营业绩考核挂钩办法》，根据考核评定结果，发放绩效年薪。其他员工设立平均奖金基数，平均奖金基数共划分三个档位：项目经理档、项目班子成员档、普通员工档。具体等级与薪酬调整对应表格如下：（在一个考核年度内）等级分类薪酬调整对应标准A+A基本岗薪调整2档，奖金发放就位该岗位平均奖金基数的1.5-3倍A+B基本岗薪调整0-1档，奖金就位该岗位平均奖金基数的1-1.5倍A+C基本岗薪不予调整，奖金就位该岗位平均奖金基数的0.5-1倍B+A基本岗薪调整1档，奖金发放就位该岗位平均奖金基数的1-2倍B+B基本岗薪调整0-1档，奖金发放就位该岗位平均奖金基数0.8-1倍B+C基本岗薪不予调整，奖金发放控制在该岗位平均奖金基数的20-50%C+A基本岗薪不予调整，奖金发放就位该岗位平均奖金基数的0.8-1.2倍C+B基本岗薪不予调整，奖金发放就位该岗位平均奖金基数的30%-50%C+C基本岗薪下降1-2档，奖金不予考虑C+C+C公司与之解除劳动合同（连续考核结果计算）5、最终考核结果被评定一次C类的员工，项目经理/部门经理必须与该员工进行沟通，给予指导和帮助。-5-最终考核结果连续两次被评定为C类的员工，基薪下降1-2档，奖金不予考虑，公司给予警告，或调整岗位或项目。最终考核结果连续三次被评定为C类的员工，经公司考核领导小组审议批准后予以辞退。由A类、B类下降到B类或C类的员工，所在部门经理/项目经理要仔细分析其下降原因，并给予工作指导和帮助。对一个考核年度内跨级评定者，公司考核领导小组将严格把关审核。四、其他：1、公司总经理、分管业务领导、部门经理及项目经理作为各单元团队考核评定的责任人，必须对本人出具的考核结果负责。考核者可依据日常记录员工工作表现、听取各方意见等多种方式进行考核，但不得推诿自身的考核责任。2、各级考核者要严格践行公司公平竞争的价值取向，奖优罚劣，保护绩效优秀员工的积极性，不搞平均主义，不搞大锅饭。如发现考核者在等级评定中不能有效区分员工绩效表现，公司将给与警示和批评，并在其本人考核中予以减分降级处理。3、应届毕业生进入公司工作，工作不满12个月者，不参与该团队的考核评定。具有一年以上工作经验者新进入公司，均需参加考核评定，如在试用期考核评定为C者，视同不能胜任工作，可解除劳动合同。4、考核时员工在该部门/项目工作不满三个月者，由原部门/项目作出考核。如在新老团队均未超过三个月，由现所在部门/项目考核。-6-5、本办法自即日起正式执行。-7-附件一《员工工作完成情况记录表》填报日期：年月日部门姓名岗位岗位职责简要描述（）月/季工作计划工作属性（）月/季工作完成情况考核者审核记录（）月计划日常工作交办工作应急工作主动工作-8-考核期内重要关键事件及创新性工作考核期内最不满意的一项工作本人希望得到哪方面的培训锻炼-9-附件二201*年**半年华南区域公司员工考核评定表（一）项目/部门名称：（本表为部门经理/项目经理以下级别员工的评定表）工作属性分类日常工作主动工作交办工作应急工作所有工作所有工作主动工作应急工作主动工作交办工作总分评定级别需要改进的地方序号姓名完成基本工作的能力（20%）工作中能否勇于承担责任（20%）能否主动思考/敏锐地发现问题并解决问题（20%）工作是否热情投入（10%）是否有大局观/注重团队协作/补台不拆台（10%）能否以积极心态指导和带动他人（10%）接到任务后能否有快速的行动力并有效反馈（10%）20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘项目经理/部门经理（签字）：日期：年月日注：1、分为三个等级：A类员工占团队的20%；B类员工占团队的70%；C类员工占团队的10%；可直接填写等级字母。2、等级比例为强制分布，所有部门必须按此比例进行评定。3、每一个员工至少列出一条需要改进的地方。-10-附件三：201*年*华南区域公司员工考核评定表（二）（本表为领导班子成员、部门经理及项目经理评定表）序号姓名工作是否富有激情和动力（20%）工作中能否勇于承担责任（20%）是否具有开阔的思维/敏锐地发现问题并解决问题（20%）工作中是否具有远见/前瞻性/计划性（10%）能否指导和带领下属成长（10%）遇到是非问题是否具有决断力和协调能力（10%）能否坚持不懈直至目标任务完成（10%）总分属于哪个等级需要改进的地方20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘20161284└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘108642└┴┴┴┘日期：年月日注：1、部门经理/项目经理的评定由公司考核领导小组总和评定，可直接填写等级字母。2、每一个员工至少列出一条需要改进的地方。3、未能按时向总经理进行工作汇报者，将酌情减分。-11-附件四：《面谈记录表》被考核人部门岗位考核等级A[]B[]C[]面谈主题（请选择）□工作计划完成情况□考核成绩确认与反馈□对考核的意见与建议□业务工作指导和建议□违规违纪确认与反馈面谈记录：被考核人确认：签字：年月日考核人意见：签字：年月日考核领导小组决议：成员签字：年月日总经理审批意见：签字：年月日