创新管理以标准化提升企业管理水平

1创新管理以标准化提升企业管理水平摘要：标准化管理作为一种先进、系统、科学的企业管理手段，在电力企业体制改革的新形势下，充分理解和认识标准化的管理思想和理念对企业管理变革和创新的深层次影响力和推动力具有重大意义。松林河公司将标准化建设纳入企业发展战略，以电力安全生产为主线，把标准化作为提高员工素质、提升管理水平、实现公司战略目标的重要手段和突破口，立足实际、科学策划、创新标准化建设工作方法、完善体系、持续评价改进，全面建设和推动标准化管理，取得了实效。关键词：创新管理；标准化；提升；管理水平1引言标准化管理是一种先进、系统、科学的企业管理手段，实施标准化管理，可促进企业协调部门岗位关系、优化组织结构、深化基础管理、降低管理成本、提高企业双效，并通过持续改进，不断提升企业管理水平，推动企业稳健、高效发展。四川松林河流域开发有限公司作为中国电力建设股份有限公司（简称股份公司）推进产业结构调整、实施经营战略转型，专业从事水电资源投资开发和电力运营的新兴电力企业，要提高企业管理水平，提升综合竞争力，做大做强，建设成为管理一流的质量效益型清洁能源开发公司亟需推行标准化建设。2标准化建设的实践背景公司下辖大金坪电站（装机3×43MW）和洪一电站（2×40MW）两个水电站，并负责运营管理雅、甘片区甘孜州的中铁能源投资有限公司所属五一桥电站（3×44MW）和龙溪沟三级电站（2×2.5MW），共有发电机组10台，总装机容量为346MW，已全部投产。作为由水电施工建设向水电投资转型的新兴发电企业，公司在电力生产运营管理模式探索中经历了一些曲折。公司成立初期，通过向国内先进发电企业（如：国电南桠河、映秀及华能康电等）学习、对标，制定了技术规程和配套的管理制度体系，初步探索建立了电力生产运营管理模式，但随着电力生产管理的深入，旧有管理模式存在的问题日渐显现：一是公司起步晚，运营管理队伍年轻，人员构成多元，素质、技能参差不齐，由于对电力生产运营管理的认识不统一，各自经验不同，往往导致针对同一管理事项长时间难以统一意见，公司领导需要花费大量时间和精力进行现场日常事务的协调和管理。二是在管理上受工程建设传统管理模式的影响仍然较大。公司虽然建立了大量的管理规定、制度和技术规程，开展了一系列管理实践活动，使安全生产和设备健康状况得到了极大的改观，管理水平也有了明显的提高。但是这些管理实践活动本身仍然存在相互独立，各自分散的特点，解决的是管理系统某一层面的问题，不能从全局和根本上解决公司整体管理效能低的缺点。三是传统的经验管理现象仍然比较普遍，各部门在管理流程各环节中主次职责划分不清、管理效能“冷热不均”，人才队伍的培养建设难以适应公司实施片区电力生产运营管理的快速发展，公司管理中靠人治、凭经验、随意性大等问题依然存在。2上述问题已成为影响公司安全稳定发展的重要因素，其旧有的管理模式已不能满足发展的要求，公司亟需建立先进、系统、科学规范、可复制的电力生产管理模式。标准化管理是一种先进、系统、科学的企业管理手段，是先进管理经验的总结，它以体系框架的建立作为基础，以构建全局体系作为“网”，再在“网”上布局好管理流程的“线”和部室职能的“点”，以技术标准体系规范对设备的管理，以管理标准体系规范管理流程和部门职能分工，以工作标准体系规范岗位职责，通过对人、事、物的统筹、协调管理，使企业管理统一、规范、标准化，在对管理效能提高方面具有持续改进和深入发掘的优势。推行标准化建设，实施标准化管理已成为了公司变革管理模式，适应自身发展的迫切需求。3标准化建设实践公司将标准化建设纳入企业发展战略，以电力安全生产为主线，把标准化作为提升员工素质、提高管理水平、实现公司战略目标的重要手段和突破口，立足实际、科学策划、创新标准化建设工作方法、完善体系、持续评价改进，全面建设和推动标准化管理。通过制、修订标准，理顺了接口关系，确定了流程与责任；通过贯标工作，整合了现有的管理体系，建立了统一的管理平台，实现了对各类管理事务目标与过程管理控制的有机结合，使管理活动模式逐步由职能化管理向流程化管理转变，标准化建设工作的持续深入，营造了全公司上下“处处有标准、人人学标准、事事用标准”的管理氛围，提升了公司的管理业绩，标准化管理取得了显著成效，管理水平快速提升。3.1领导重视，科学策划，全员参与标准化建设，必须由最高管理者推动，建立常设的标准化组织机构，科学策划并得到全体员工的认同和积极参与。一是建立组织机构。公司成立以总经理为组长的标准化领导小组，并授权公司副总经理为标准化管理者代表，设立标准化管理办公室，配置专职标准化人员，各部门、电站设立兼职标准化人员。为标准化提供财力支持，专设标准化建设专项资金。二是领导重视。公司领导对标准化工作高度重视，定期研究布置标准化工作，并在人力、财力、物力上给予大力支持，调动并优化资源配置，在标准化建设中积极推动，亲自参与，经常性深入现场检查标准贯彻实施情况，带头贯彻实施标准，为标准化工作的顺利开展奠定坚实的基础。三是科学策划。公司结合企业生产经营管理核心特点，编制确定《企业标准体系表》。通过对GB/T13017-2008简易模式企业标准体系结构图（图9）的裁减、增补和分类合并修改，而策划编制适合公司的技术标准体系表、管理标准体系表和工作标准体系表，建立以技术标准为主体、管理标准与工作标准相配套的标准体系。公司标准体系总结构图，见图1。3定位概念方针目标法律法规基础标准技术标准体系工作标准体系基础标准（企）管理标准体系松林河公司标准体系图1标准体系总结构图技术标准体系结构图如图2所示。技术标准体系职业健康114环境115信息116安全113服务110技术监督111验收评价109试验与计量107标识与标志108能源112设计102采购103运行维护105设备与材料106检修104技术基础标准（企）101图2技术标准体系结构图4管理标准体系结构图如图3所示，划分为14个职能模块。管理标准体系节源与环境214质量与计量212设备209技术监督与创新210信息211标准化215运行维护206检修207物资205安全与职业健康213水工208综合202人力资源203经营与财务204管理基础标准（企）201图3管理标准体系结构图工作标准体系结构图见图4。工作标准体系通用工作标准301决策层岗位工作标准302总经理工作部员工工作标准303财务部员工工作标准304安生部员工工作标准305发电部员工工作标准306运维项目部员工工作标准307图4工作标准体系结构图四是全员参与。标准化建设的全过程必须得到全体员工的认同和参与。组织全员参与企业标准化方针、目标的制定和标准的编制，各级员工人人立足岗位实际，“写我应做的、做我所写的”，提炼工作经验，优化管理流程，制定切合实际的三大标准。公司建立了三标（技术标准、管理标准、工作标准）协调统一、覆盖全面、流程优化、简单适用的标准体系，包括：技术标准1225个（其中企业技术规程222个，国家标准645个，行业标准354个，国际标准4个）；管理标准158个（其中企业标5准101个，国家标准8个，规章制度21个，外来文件28个）；工作标准68个（其中11个为运维项目部员工工作标准）。另收集国家和行业法律、法规和行政规章共计288个。通过系统梳理业务全过程的各环节构成一个互相制约、环环相扣的完整流程，并通过在技术标准中明确一项工作的技术要求，在管理标准中明确实现技术要求的方法，即“5W1H”，在工作标准中明确管理流程各环节节点的岗位责任，将技术标准、管理标准、工作标准构建成相互衔接、有机结合、协调统一的标准管理体系，充分发挥系统性管理功能。“流程必须要PDCA，流程中每一个节点必须要5W1H”，是企业以流程为中心编写管理标准的基本要求。流程中的每一个接口，都要规定干到什么程度才能传给下一个环节，下一个环节接收时要满足什么条件才能接收，并通过对管理标准关联部门和岗位接口进行梳理，确保制定的标准可落地、可检查、可评价。在参与企业标准化方针、目标和标准的制、修订过程中，各级员工通过对方针目标的分解、管理流程的优化和管理各环节节点岗位责任的落实，加深了对企业方针目标和标准管理体系的深层次理解，清楚了每个岗位在各项管理事项工作业务流程各环节的履责情况和岗位业绩对公司总目标的影响和作用，积极主动实施标准、持续改进标准，自觉用标准规范工作行为。随着标准化建设的不断深入，“时时想标准，事事用标准”的氛围增强了，一股凝聚力在员工日常思想和行为的点滴变化中不断积聚和增强。3.2以我为主、专家指导的工作方法，培养建立高素质标准化队伍公司起初对建设标准体系是委托给咨询公司还是自己完成这一问题，存在不同看法和认识。通过广泛的讨论和认真思考，为避免“两张皮”现象，公司决定采用“以我为主、专家指导”的工作方法。通过选派标准化人员外送参加标准化岗位资格培训，组织全员参与对标准的学习梳理、流程优化、标准的编写、深入讨论思考、有效执行，实现了对员工最有针对性和实效性的宣贯和技能培训，先后培训考评和确认了10多名标准化咨询、评审员，培养建立了一支专业性强、知识结构合理、综合素质较高的标准化工作团队，强化了从公司领导到一线员工的全员标准化意识，提升了全员标准化知识水平，对保证公司标准的制定质量和在工作中的贯彻执行都起到了很好的效果。公司培养的标准化专家先后参加了国家能源局下达的行业标准DL/T485-2011《电力企业标准体系表编制导则》、DL/T800-2011《电力企业标准编制导则》、DL/T751-2014《水轮发电机运行规程》和DL/T873-2014《立式水轮发电机检修技术规程》的修订工作。3.3建立标准化工作机制，推进标准实施公司通过建立工作例会制度、标准集中编写与审核、标准宣贯与信息发布、自我评价与持续改进、监督考核等一系列完善、配套的工作机制，推动标准化工作的顺利、有序开展。3.3.1集中编写标准，严格审核公司抽调各部门、各专业、各工种的管理、技术骨干、专业技术人员，集中开展标准的编写、修订工作，并向全员征求意见，组织多次审核。员工在标准的编写、修订、审查全过程中，本着“简单、实用、明确、具体、可操作”的基本要求，对每一个细节的解读和具体实施方案都经过了反复的、大量的，甚至激烈的讨论；对每一个流程都结合工作实际进行了反复的修改、优化，甚至流程再造。63.3.2扎实开展标准宣贯一是在标准宣贯、实施过程中，通过培训、网络、宣传栏、标准化信息管理系统、知识竞赛、编印《标准化知识手册》等多途径，采取集中宣贯、专题指导、学习交流等方式相结合，同时充分发挥参与标准化建设对员工岗位培训的积极作用。二是标准的宣贯培训与日常生产管理活动紧密结合，工作干到哪儿，宣贯培训到哪儿；要求什么，宣贯培训什么；对什么有疑问，通过宣贯培训答疑。通过带着问题学，围绕问题讲，结合实际实施的方法，使员工在标准的宣贯过程中由被动听讲变为主动思考、刨根问底，由害怕领导检查到主动抢着汇报，从被动接受到主动实施标准，营造了“处处有标准、人人学标准、事事用标准”的良好工作氛围，收到了同创、共享、互相促进的良好效果。3.3.3构建标准化信息管理系统标准化文件体系的组成包括标准化法律法规、行政规章、标准文件、企业规章制度和外来文件，根据标准化建设要求，构建信息管理系统，借助先进高效的信息技术以实现标准化各类文件的网上存储、查阅、修订、审批和发布等功能，实现标准化库的规范化和可持续化管理和标准化信息共享。3.3.4编印工作手册，梳理固化台账记录，助推标准有效贯彻实施在日常生产管理工作中，要从完整系统的标准体系中快速梳理应掌握的技术标准、管理标准和工作标准，准确把握与自身岗位相关的每项管理事项业务流程各环节中的目标要求以及实现目标要求的工作方法和自身职责、权限，是每位员工在实施标准中面临的难题。为破解这一难题，公司创新工作方法，组织全员针对每项管理事项工作业务全流程各环节涉及的相关岗位，对照自身岗位，系统梳理自身应掌握的技术标准、管理标准和工作标准，对应掌握相关标准的内容进行精简、提炼，明确各自的工作目标，掌握管