创新与改善

1创新与改善2创新是技术的突破,是最新管理观念或生产技术的引进,是一种巨大的改变.什么是创新3工作分析在组织管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议4工作分析在组织管理中的定位战略、组织设计与工作分析战略与组织设计战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计能够促进战略的实施：组织体制跟随公司战略，又决定战略的分解公司战略的有效分解和执行是组织体制成效的主要体现1、组织结构决定了目标和政策如何建立2、企业的组织结构决定了资源的配置战略在组织体制中必然分解为组织战略和组织设计原则。5组织设计及工作分析对各级人员的意义对高管人员：战略目标的组织落实资源分配管理关系对各级管理者管理关系明晰责任/目标分解人员管理基础（用、育、留）对HR管理者基础工作HRM切入点6工作分析在组织管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议7人力资源经理必须思考的问题：人力资源管理如何为组织目标的实现作出贡献，最为关键的是，如何找到契入点人力资源经理的困惑？？8一、工作分析是人力资源管理活动的切入点1、职能管理，围绕组织目标的实现2、人力资源管理的作用及存在价值是为组织目标的实现作出贡献；3、从HR本身（选、用、考、育、留）来谈HRM的重要性是不可取的，我们要为组织目标的实现作出贡献，那么，我们可以从组织目标的制订、分解及实现过程来看HRM的贡献及其管理的锲入点。工作分析将企业战略、目标分解到部门将部门目标分解到各岗位，进而将企业的目标层层落到实处工作分析在HRM中的定位9二、工作分析是实现人力资源管理目的实现的基础HRM的根本目的是为组织目标的实现提供HR保障及支持；HRM的直接目的：“事得其人、人尽其才”；为了实现以上目的，我们必须要了解并做到：（1）了解“事”，我们各层级组织的目标是什么？各层级（岗位）担负着怎样的职责？完成这些职责需要怎样的人？（2）了解“人”，了解人的素质、能力（特长），了解人的意愿、取向是什么？结论：工作分析帮助我们了解“事”；在了解事情的基础之上，进行HR规划，做到“事得其人”工作分析在HRM中的定位10三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用工作分析在HRM中的定位11企业近期战略规划及主线任务HRM总体战略规划及管理HR规划人力盘点招聘人员配备、任用部门设置及部门职责划分岗位设置岗位职责及任职资格工作流程HR规划人力盘点培训需求培训实施岗位评估职级、薪级体系外部薪酬调查薪酬水平定位薪酬、福利体系工作实施绩效管理员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）工作规范培训需求工作规范人力资源管理链中的工作分析12企业目标分解到部门、岗位由谁来完成？怎样确保分解的任务得到有效完成？怎样对完成的状况进行有效激励？年度工作分析岗位任职资格年度工作分析招聘、调配绩效考核实施实施项目信息支持职责内容薪酬、晋升、淘汰贡献度工作分析在HRM中的定位三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用13生涯管理与工作分析工作分析等基础工作与人力资源管理的提升工作分析在HRM中的定位明晰工作内容、职责及上下级关系，减轻组织的内耗其它14可见：工作分析是人力资源管理为组织贡献的锲入点工作分析是人力资源管理目的实现的基础工作分析是各项人力资源管理活动的基础工作分析的目的是建立公司目标分解的目标承载体系联想内部管理的核心之一：岗位责任制工作分析决不仅仅是对岗位层面的职位及任职资格的描述，工作分析与组织设计对组织战略进行分解，将组织的目标和任务分解到各部门、岗位工作分析在HRM中的定位15目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议工作分析含义及内容概述工作分析的组织形式16（一）定义及内容（二）工作分析方法（三）三个层次（四）工作分析成果工作分析的含义及内容17（一）定义及内容定义：工作分析是对组织责任的分解。通过将组织的责任分解到每一个层级，并进行细化与规范化，从而明晰组织的各层级（系统、部门与岗位）的职责及任职资格要求。工作分析使每组织的每一位员工清楚其岗位承担的职责、、任职资格要求及工作流程等，从而为组织及相关人力资源管理提供基础信息。内容：（1）对企业责任的分解；（2）对岗位职责、任职资格、工作流程的规范化；（3）对工作内容的丰富化。工作分析的含义及内容18（二）工作分析的方法（1）观察（工厂作业）（2）工作实践（3）写实法（4）问卷（咨询公司常用方法）（5）座谈（6）典型事例工作分析的含义及内容19（三）三个层次（1）公司层面（2）部门层面（3）岗位层面附图（见下页）工作分析的含义及内容20（四）工作分析成果（1）职位说明书A、公司战略主线B、部门职责C、岗位职责及任职资格要求（职责罗列、工作对象、发生频率、占用时间、工作要求、任职资格要求）（2）工作流程（3）组织结构图工作分析的含义及内容问题：对职能部门，职责的划分及描述不能过细（否则抑制创新），但应职责明晰（否则职责不清）21目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议工作分析含义及内容概述工作分析的组织形式22一、三个层面的责任主体（1）公司层面：人力资源总监提议，公司经营管理委员会、人力资源管理委员会作为责任主体（2）部门层面：人力资源部牵头，经营管理委员会、公司日常议事与决策机构、各部门负责人作为责任主体（3）岗位层面：人力资源部牵头，各部门负责人作为责任主体，各岗位员工共同参与工作分析的组织形式23目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）职位名称/职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用24企业战略、工作主线的确立公司关键业务流程的确定部门设置与职责划分关键职能管理流程部门内岗位设置、职责划分与架构图岗位职责说明、考核标准及任职资格公司大类职能模块划分岗位关键事件流程工作分析总体流程25实施流程实施阶段主要工作前期准备HR设计方案及模版试行及修订完善宣传推广宣传目的意义明晰工作流程及职责分工组织实施部门：部门填写（HR部规范）分管领导审核办公会讨论审议岗位：个人填写主管审核HR部规范26目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）职位名称/职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用27工作分析实施的几个原则l总体原则工作分析的目的是按照一定的形式有效地将公司责任（任务）分解到各部门、岗位，并进一步落实到个人，因此，工作分析必须围绕如何有效地完成公司的目标和任务进行；l部门、岗位设立原则（1）以公司与部门的业务划分及分工原则为依据，不能按惯例的延续或是因人设岗；（2）以社会普遍标准为依据对部门业务的划分为依据，如对行政部、人力资源部、企业管理部等部门的划分，如对工作量不能保证的部门或是岗位应该加以合并。28l工作职责的划分原则（1）以业务之间的联系及区别为依据分工，并根据实际工作的变动而变动；（2）以社会普遍标准为依据（约定束成）。l工作说明书、工作流程的编写原则（1）工作说明书的编写应坚持规范、清晰、有效、实用原则；（2）工作流程的编写应明确反映工作实施步骤，工作关系，书写简洁明了。l岗位任职资格（工作规范）的编写原则以1-2年岗位工作要求及企业未来人才素质构成发展方向为着眼点设立岗位任职资格要求。工作分析实施的几个原则29目录工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议工作分析流程工作分析实施的几个原则职位说明书的描写（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）职位名称/职务与职级体系架构图与工作流程工作分析成果及应用30职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述31一、部门/岗位设置与定岗定编总体原则：“以责定岗、效率优先、兼顾成本”对事不对人1、部门设置及划分原则A、社会通用标准及划分依据是部门划分的基本参照；B、企业按照自己的需要，对照部门划分的一般标准，进行设置部门；C、在划分时，主要依据部门承担工作职责的大小、对企业贡献度的承担、部门职责的工作量大小等因素进行。2、岗位设置及划分原则A：部门内大类工作的划分与各项工作之间的联系与区别；B：对部门内建设性、例常性工作承担的比重；C：对各岗位承担的职责、职权的划分；D：各岗位工作量的大小。3、岗位等级的划分各岗位等级的划分以岗位承担的工作职责大小、承担部门大类工作的比重与承担建设性、例常性工作的多少为基础。32一、部门/岗位设置与定岗定编4、编制根据集团年度目标、经人力资源管理委员会审议批准的部门职责和部门年度工作计划，确定部门总体编制5、管理层级根据职能模块划分和管理关系，合理设置部门的管理层级和管理幅度，确定组织架构。部门内部的管理层级最多不超过2层（不含一般员工层）部门副职设置原则（1）培养后备干部（2）管理宽度过宽/专业领域跨度大33职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述341、按照职责划分本身的有续性及归类进行2、按照工作的性质进行划分二、职责划分351、按照职责划分本身的有续性及归类进行，如：二、职责划分人力资源经理职责（框架）划分层次1、参与公司人力资源总体战略研究、规划及实施。战略层面2、公司人力资源整体政策和制度体系的研究、健全及实施。制度层面3、公司人力资源选、用、育、留、员工关系等业务的推进与完善。业务管理4、为各部门、各企业提供人力资源方面的支持和协助，当好管理伙伴。支持与服务5、与政府相关部门的沟通、协调与联络工作。外部协调与沟通6、指导本部门员工的工作，建立科学的工作流程，审核部员的岗位目标，考核部员，指导其成长。内部管理362、按照工作的性质进行划分为了便于使得实施者区分重点工作与非重点工作，部门与岗位工作分为：（1）例常性工作：（2）建设性工作：（3）突发性工作：二、职责划分37按照工作的性质进行划分的优劣分析劣势：对各项工作的划分较为困难，且各项工作本身的性质具有变动性有可能打破职责分解及划分的系统性增加工作量二、职责划分38职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述39二、职责描述职责描述：职责描述是对岗位承担的工作大类与工作内容进行归纳分类并细化描述的过程，包括主要职责及职责细化两部分1、职责描述的格式2、职责描述规范分清责任的不同层级清楚表述职责的范围、内容40一、职责描述的格式职责描述分为工作行为描述与工作目的描述，职责描述的规范格式为“动词+宾语+具体工作特征+行为目的”例：推动实施员工年度在职培训计划，以提升员工的职业化技能。合并并编制公司全面预算报表，跟踪落实批准执行的预算方案，以确保预算方案的有效执行。二、职责描述41职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门/岗位设置与定岗定编二、职责划分三、职责描述职责描述及规范四、任职资格描述五、职位说明书42（一）定义与意义1、定义任职资格要求是指岗位任职人从事该岗位工作必须具备的最低任职条件，包括教育、工作资历、知识、技能/能力等内容。2、意义是对现有人员的基本要求，作为在职员工培训、考核和晋升的参考依据；作为新员工招聘的基础作为职位评估的依据之