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重庆管理基础知识第一章管理的概念第一节管理的概念与特性一、管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。二、管理的特性管理的基本特性是：1、两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性）；2目的性；3、组织性；4、创造性第二节管理的职能和类型一、管理的职能（1）计划1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划（2）组织1、设计组织2、人员配备3、组织变革（3）领导（4）控制二、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。三、公共管理具有如下基本特点。1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。企业管理的基本特点：1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。第三节管理者的职责和技能一、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及其专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。第四节管理环境一、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。二、各种组织的一般环境为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。四、1、识别环境不确定程度的方法：美国邓肯一是环境变化的程度分为;稳定（静态）不稳定（动态）层面；二是环境复杂程度分为：简单——复杂层面。2、内外部环境综合分析：swot第五节管理理论的发展一、国内外早期的管理思想国外早期的管理思想。古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》，体现了管理的思想。中国早期的管理思想：1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想产业革命后的管理思想英国古典经济学家亚当.斯密。斯密在他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用：英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者。19四纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施：①组织是管理的基础。②通讯联系。③手机和编制资料。二、古典管理理论（一）泰勒科学管理理论的主要内容：体现在作业管理和组织管理两个方面。科学管理理论的其他代表人物：卡尔.乔治.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷斯夫妇、弗兰克.吉尔布雷斯与夫人、莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特（二）古典组织理论但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下几个方面：（1）企业的基本活动与管理：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。“组织理论之父”韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律三、人际关系理论和社会系统理论以后的行为科学的建立奠定了基础。霍桑实验第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段；接线板接线工作室试验。梅奥及其人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。巴纳德的社会系统理论：（1）组织是一个协作系统（2）组织存在的基本条件巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流（3）管理者的权威来自下级的认可四、现代管理理论丛林管理过程学派代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。社会技术系统学派英国学者特里司特及其同事创建的。决策理论学派赫伯特.西蒙。系统管理理论学派。管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作是《现代生产管理》。全变管理理论。经验和案例学派戴尔和德鲁克。第二章决策第一节决策概述一、从系统的观点看，管理决策是由策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。二、决策的分类与原则决策的10种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮是决策。三、决策的基本步骤五环节：问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选择方案。四、决策的主要方法：确定型决策方法——盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法——“决策树”法；不确定型决策的原则型方法；保险法（小中取大）、冒险法（大中取小）、折中法第二节预测一、预测的含义预测的程序1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果5、编写预测报告二、预测的主要方法。按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。定性预测方法：1、专家调查法2、德尔菲法定量预测方法：1、时间序列法2、因果预测法第三节决策与心理一、决策中的常见心理效应正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量及其重要。影响决策的心理效应包括：光环效应（晕轮效应）；首因效应（先头效应）；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应。此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。二、决策中的心理压力心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反映；2自我价值保护逆反；3、禁果逆反心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。影响心理压力的10个因素：①实现决策目标的难易程度；②所要解决问题的复杂程度；③决策后果对决策者个人的厉害关系；④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；⑦决策目标的多少及其相互的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；⑨决策者对处理同类问题经验的多少；⑩群体决策中责任的分散程度；第四节群体决策一、群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。群体决策的优点：①提供更完整的信息；②产生更多的方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。群体决策的缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。二、参与决策参与决策的优点具体体现在：①参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；②参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；③参与决策的员工会把作出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；④参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；⑤参与决策的员工作出的决策，若能对工作很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。参与决策的不足：在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。三、群体决策的基本择案规则：典型的择案规则大致有：完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决发等规则。第五节计划二、计划的类型1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序计划、计划具有以下意义：1、计划是一种协调过程；2计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目标和标准以便进行控制三、计划的编制：计划编制的程序：估量机会→设定目标→确定计划前提条件→拟定备选方案→评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算四、滚动计划法：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。第三章组织第一节组织概述一、组织有静态与动态之分。组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。二、组织的类型：按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。按组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织三、组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。第二节组织设计一、组织设计的原则1、目标一致原则2、分工协作原则3、精简高效原则4、权责对等原则5、动态适应原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。二、组织设计的内容1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、精简高效原则4、权责对等原则5、动态适应原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。三、组织设计的内容1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。第二节组织设计一、组织设计的原则1、目标一致原则2、分工协作原则3、精简高效原则4、权责对等原则5.动态适应原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。二、组织设计的内容1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。第三节组织结构一、组织结构的基本类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线——参谋型组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。二、组织结构的发展趋势：组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化。第四节人员配备人员配备的概念与原则人员配备的六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则。一、管理人员的选聘标准：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力、较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。管理人员的选聘程序：指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。二、管理人员的考评：对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五个方面予以考评。三、管理人员的培训。管理人员培训的作用：1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可以进一步提高管理人员的管理水平3、可以增强组织的运作效率4、可以增强组织的竞争力5、可以增加潜在管理者的管理知识和管