公司战略_第一章战略与战略管理

第1页第一章战略与战略管理考情分析第一节公司战略的基本概念本节主要内容简介：●公司战略的定义●公司的使命与目标●公司战略的层次一、公司战略的定义（了解）【公司战略的传统概念】（二十世纪60、70年代）美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”公司战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性【公司战略的现代概念】（二十世纪80年代以来）第2页加拿大学者明茨伯格：“一系列或整套的决策或行动方式。”公司战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性二、公司的使命与目标（理解）（一）公司的使命使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由。【中国移动】创无限通信世界，做信息社会栋梁【波士顿咨询公司】协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩【微软】Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.让全世界的个人和公司充分认识到自己的潜能（要做的事情）公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。●营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。●非营利组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。公司宗旨公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。【宗旨】为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。经营哲学经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。第3页【经营哲学】●领导才能●主人翁精神●诚实正直●积极求胜●信任（二）公司的目标：公司目标是公司使命的具体化。财务目标体系市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标体系获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。三、公司战略的层次（掌握）战略层次原文解释关键词总结举例（雀巢）总体战略公司层根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务组合资源配置2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。第4页战略SBU—StrategicBusinessUnit战略层次原文解释关键词总结举例（雀巢）业务单位战略竞争战略针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。竞争收购美国宠物食品制造商RalstonPurina；确定目标人群；推出不同档次产品，不同品牌；建立渠道；加大广告投放等等战略层次原文解释关键词总结举例（雀巢）职能战略职能层战略主要涉及企业内各职能部门如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。效率如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等。【思考】单一业务企业的战略层次是什么？第5页【典型例题】【例题1·单选题】下列各项表述中，可以作为企业使命的是（）。（2011年）A.加强开发项目的质量管理B.5年内在市区建成2个地标性建筑C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦D.在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素[答疑编号5799010101]『正确答案』C『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，选项C正确。【例题2·单选题】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。该竞争战略属于（）。（2010年）A.公司战略B.业务单位战略C.产品战略D.职能战略[答疑编号5799010102]『正确答案』B『答案解析』采取行动以确保获取竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术提高质量或服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手）是业务战略的核心要素。本节考试小贴士各知识点复习建议：【战略定义】简单了解传统定义与现代定义的区别，出题概率较小【使命与目标】重在理解使命与目标的内涵，选择题【战略层次】熟练掌握三个层次的名称，任务。能够准确区别三者。选择题第二节公司战略管理本节主要内容简介：●战略管理过程●战略变革管理●战略管理中的权力与利益相关者第6页●信息技术在战略管理中的作用一、战略管理过程（整体了解）（一）战略分析（第二章）战略分析是整个战略管理流程的起点。1.分析内容2.分析工具外部环境（ExternalEnvironment）SWOT分析内部环境（InternalEnvironment）波士顿矩阵、通用矩阵（二）战略选择（第三章）战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。1.可选择的战略类型2.战略选择过程1.可选择的战略类型第7页2.战略选择过程（1）制订战略选择方案。（掌握）根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度分为三种三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。●自上而下的方法——集中●自下而上的方法——民主●上下结合的方法——集中+民主（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：●适宜性标准●可接受性标准●可行性标准（3）选择战略最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略②提交上级管理部门审批③聘请外部机构（4）战略政策和计划。（三）战略实施（第四章）战略实施要解决以下几个主要问题：（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。（2）人员和制度的管理颇为重要。第8页（3）公司政治扮演着重要角色。（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。二、战略变革管理（掌握）（一）战略变革的含义表1-1渐进性变革与革命性变革比较渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系战略变革的发展阶段（约翰逊JohnsonG.和施乐斯ScholesK.，1989年）。连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。全面阶段：企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。（二）战略变革的动因1.外部环境的变化。2.技术和工作方法方面的变化。3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化。5.组织结构和规模的变化。6.并购后。（三）战略变革的种类戴富特（DaftR.L.）的分类1.技术变革。2.产品和服务变革。3.结构和体系变革。4.人员变革。（四）战略变革的时机选择提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革（有远见的企业应该选择第一种）反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价危机性变革企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产第9页（五）战略变革的模式（六）企业战略变革的主要任务1.调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。2.企业战略重新进行定位。3.重新设计企业的组织结构。（七）战略变革的实现1.变革模式的支持者2.变革受到抵制的原因与实现障碍3.克服变革阻力的策略1.变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要。【这个过程分为】（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么；（2）指定一个代理人来掌握变革；高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开；（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持；（4）变革代理人应督促个管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。2.变革受到抵制的原因与实现障碍变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。①迷失方向。例如，当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化。②不确定性可能导致无安全感。尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限。③无力。如果观察到外力或者代理人反对变革，个人会感到无力，变革就会受到威胁。变革会面临如下障碍：（1）文化障碍（2）私人障碍①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。第10页3.克服变革的阻力在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：●变革的节奏●变革的管理方式●变革的范围三、战略管理中的权力与利益相关者（掌握）利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。（一）企业主要的利益相关者利益期望内部利益相关者向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者资本收益——股息、红利如果企业的投资者不止一方，争得多数股权也是各方股东的利益所在经理阶层销售额最大化企业员工是多方面的，主要追求个人收入和职业稳定的极大化外部利益相关者政府最直接的利益期望是对企业税收的期望购买者和供应者在他们各自的阶段增加更多的价值贷款人企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力社会公众企业能够承担一系列的社会责任（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡1.投资者与经理人员的矛盾与均衡（1）鲍莫尔（BaumolW.J.）“销售最大化”模型《企业行为、价值与成长》（1959年）经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）【矛盾】●销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）；●利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。销售最大化无法实现利润最大化。第11页【均衡】在两种产量之间进行平衡（2）马里斯（MarrisR.L.）的增长模型（1960年）经理人员的主要目标是公司规模的增长（兼并增加）【经理人员的效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等；【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额其他厂商理论认为：两权分离下，经理存在不同目标马里斯认为，差别没有那么大。【矛盾】经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突；扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。（股东不满意，经理不安全）股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。【均衡】综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。经理必须在保持必不可少的（使股东满意的）利润水平的约束条件下,追求最