公司战略各章节知识点总结

公司战略各章节知识点总结，这是吕老师讲义上的【教材总体知识体系讲解】1.教材总体知识体系与架构公司总体战略价值、使命、愿景----战略目标---制定战略---根据内外部环境的变动找出企业的差异分析---制定弥补差距的解决方案，必须筛选选择---选出与企业内外部环境相适应、与总体目标相匹配的战略加以实施---实施中企业组织结构和结构构型要服务于战略，要与内外部环境相匹配。职能战略（7个）研发、生产、采购、营销、财务管理、质量管理、营销管理，财务其中前六个，在第五章讲解，财务战略在第六章讲解2.第一章：战略与战略管理（1）本章属于“鸡肋”——弃之可惜，食之无味！每年都会考，但分数不多，还很难拿到，但是很影响士气，所以一定要得到。（2）战略定义、战略测试、战略发展途径已在2009年和2010年考查。定义：计划、计谋、模式、定位、观念战略测试（P4）：应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）、学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验）战略发展途径（P8）：理性方法（步骤：进行企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略选择、执行所选择的战略）；应急方法（3）重点看一下以下内容：①关于使命、战略目标、战略关键要素等相关内容；战略关键要素（P4）：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关战略目标（P8）：3-5年或更长，具体的数量特征和时间界限SMART:S:具体，不含糊M：可计量、可以量化A：可行，可以达到R：相关，与使命一致T：定时，有完成期限使命（P6）：不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。高层管理人员负责明确企业使命五个要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定企业形象；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。作用：提供一个企业监控的基础（如生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式）；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观。②战略管理的特点特点（P10）：1、战略管理是关于企业整体的管理2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性4、战略管理涉及企业的变革。③企业战略的结构层次(1)公司战略（企业整体战略）最高管理层制定高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员、相关的专业人员董事会是战略的设计者，承担公司战略的终极责任。(2)业务单位战略：只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户，在特定区域内经营，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没必要加以区别(3)职能战略※上述内容在《星星点点》中会为大家整理好，无需大家花时间自己总结。下述相关内容也按此原则掌握。3.第二章：战略分析——外部环境（1）行业生命周期模型：各阶段特点要掌握。在教材20页起步期：产品涉及尚未成熟，行业产品的开放相对缓慢，利润率较低，但市场增长率较高成长期：管理层必须确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额，因为需要大量资金来达到高增长率和扩产计划，现金会比较短缺成熟期：相对稳定的阶段，各年的销售量之间的变动较小，利润增长幅度较小，但市场内的竞争更加激烈了衰退期：生产力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降。（2）重点放在微观经济环境的学习：市场细分（特别是消费细分）、战略群组消费细分，分为市场细分（企业的个人购买者）和工业细分（企业的团体购买者）市场细分（P26）：人口、地理、应用细分、价值、心理、品牌忠诚度、生活形态、购买特性其中应用细分：根据产品和服务的层面来划分市场，比如运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者和周末穿戴者和偶尔穿戴者价值细分：存在于大多数市场中，价值是消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果心理细分：消费者的性格和生活方式生活形态：根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度、政治观点来定义这些个体人口细分：年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭购买特性：购买量、卖场的类型、包装量（3）国际化行为及其动因动因（P29）：寻求资源、寻求市场、寻求效率（两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，通过劳动分工来享受规模经济；另一类是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家）、寻求战略性资产（保护型和扩张型）①多国化战略特点：组织松散、高度分权、核心不变、产品本土、反应敏捷（管得最松）②全球化战略特点：中央集权、全球布局、产品统一、反应迟钝、管理困难（管得最死）③跨国化战略特点：中央领导、全球布局、产品本土、反应敏捷、内部交流（折中）（4）钻石模型用于国家竞争优势分析概括的讲：一个国家为什么会成为一个领军行业的诞生地一个国家为什么会成为这个行业领军企业的诞生地一个国家为什么会成为这个领军行业中领军企业的企业领袖的诞生地有利因素分析：物质资源、人力资源、可用于投资的资金以及如何使用这些资金、可被有效使用的知识、基础设施钻石条件：产品或服务必须有强大的国内市场需求相关和支持性行业的存在：在一个行业的成功有助于企业在相关行业中获得成功企业战略、结构和同业竞争4.第三章：战略分析——内部环境（1）资源+能力=核心竞争力（2）资源和能力的具体分类及每类定义要掌握企业资源（P33）：有形资源：包括物质资源和财务资源，如生产设备、应收账款、有价证券无形资源：如商誉、企业文化及组织经验组织资源：协调配置各种资源的技能。企业能力（P34）：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）、财务能力、组织管理能力其中，产品竞争能力：市场地位：市场占有率、市场覆盖率收益性：利润空间、本量利分析成长性：销售增长率和市场扩大率财务能力：筹集资金的能力（资产负债率、流动比率和已获利息倍数）、使用和管理资金能力（投资报酬率、销售利润率、资产周转率）（3）核心竞争力是指优于竞争对手的优势建立核心竞争力的资源（P35）建立竞争优势资源（能帮助企业利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源）、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源（4）基准分析：最本初含义为和行业内的最佳实践进行比较（5）不同类型基准分析的辨析教材37页类型：内部基准、竞争性基准、过程和活动基准（具有类似核心经营的企业，但产品不存在直接竞争关系）、一般基准（具有相同业务功能的企业）、顾客基准（以顾客的预期为基准进行比较）（6）价值链模型是企业内部环境分析的模型①要引入价值链系的概念妮妮简述一下老师的意思：就是说能够把产品卖给最终消费者，并且最后的零售商获利了，才会进一步向上游批发商进货，批发商获利了，才会向更上一级的供货商进货，结果是整条链条都能获利。②实现价值增长的两种途径：成本领先或实现差异化；前提是兼顾质量。P61（7）SWOT模型优势/劣势：产品、生产过程、分销、人力资源、市场营销、财务、研究开发机会/威胁：政治和法律、技术、经济、社会和文化5.第四章：战略选择（1）各种战略的定义、分类、适用条件、优势、局限性和风险点要逐一掌握（掌握到《星星点点》详略程度即可）总体战略可以分为以下三种类型（P54）（1）成长型战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略一体化战略：分为纵向一体化（分为前向一体化和后向一体化）和横向一体化密集型战略（又称为加强型成长战略）：包括市场渗透战略（现有产品和市场）、市场开发战略（现有产品和新市场）和产品开发战略（新产品和现有市场）多元化战略（新产品和新市场）：又分为相关多元化和非相关多元化（2）稳定型战略又分为暂停战略、无变战略、维持利润战略（3）收缩型战略又分为扭转战略、剥离战略、清算战略业务单位战略，也称为竞争战略，分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略（2）战略发展方法适用于公司总体战略中的成长型战略（3）战略评估的三性原则要细看（依意不依语）P71三性原则（P71）：可行性标准、可接受性标准、适宜性标准这里的内容太多了，妮妮简单叙述一下，大家看不懂的翻书就能明白了适宜性标准分析的因素：维持市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部发展、兼并发展战略筛选：情景分析法、评级和评分法、决策树法战略的可行性分析考虑因素：资金、绩效、市场地位、营销技巧、竞争对手的挑战、管理层能力、技术、原料和服务、商品和服务、时间。评估可行性的方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析测试战略的可接受性考虑因素：环境因素、内部能力和特征、可用资源、风险偏好特定战略产生的投资回报：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流量折现分析法（4）风险=结果×概率（EL=PD*LGD）（5）波特的五力模型、一般竞争战略和价值链的关系P636.第五章：战略实施（1）组织结构、企业设计和企业构型的辨析是集权还是分权，是有机式还是机械式，与采用哪种组织结构没有必然的因果关系，关键看领导者的“心气儿”。（2）组织结构的七类型（是伴随着企业的发展壮大而应运而生）1、创业型组织结构特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力，适用于小型企业2、职能制组织结构：总经理可以从日常业务中解脱出来，适用于单一业务企业优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。3、事业部制组织结构（1）区域事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况：企业在不同的地理区域开展业务（2）产品/品牌事业部制结构优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。适用情况：具有若干生产线（产品线？）的企业（3）客户细分或市场细分事业部制结构（4）M型企业组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间产生争夺企业资源；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况：具有多个产品线4、战略业务单位组织结构（SBU）：规模较大的多元化经营企业优点：（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由