公司投资项目管理及案例分析

第一章总论第一节投资项目建设周期管理一、投资建设项目周期的界定项目周期指一个投资项目从提出项目设想、立项、决策、开发、建设、施工，直到竣工投产，进行生产活动和总结评价的全过程。二、投资项目建设周期的划分在国际上，由于各个国际组织、金融机构和一些国家的投资体制、投资运行模式和工作程序不同，对项目周期的阶段划分也不尽相同。►现将联合国工业发展组织、国际金融组织、欧盟及我国的项目周期划分与管理介绍如下：►1.联合国工业发展组织从资金投入—产出循环的角度，将项目周期划分为三个时期：投资前时期、投资时期和生产时期。►2.世界银行从贷款流转、使用与管理角度，将项目周期细化为六个工作阶段。包括项目立项、项目准备、项目评估、谈判与董事会批准、项目执行和监督以及项目后评价。3.欧盟从投资决策机制的角度，把项目周期分为规划、选项、评估、融资、实施、后评价六个阶段。六个阶段的划分依据是：发展战略文件、预可行性研究、可行性研究、项目融资建议书、工程进度及监测报告、总结评价报告和专题报告。工程咨询将在决策过程的各个阶段中，为出资人项目管理提供服务。►4.我国根据投资管理体制和项目建设程序，对投资项目周期作如下划分和界定。►(1)前期阶段。政府投资项目从项目策划起，到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要工作有：编审项目建议书(或初步可行性研究报告)和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项目和方案。►企业投资项目从项目策划到项目申请报告核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行机会研究和可行性研究，编制项目申请报告，咨询评估等。►(2)准备阶段。从项目可行性研究报告或项目申请报告批准、核准起，到项目正式开工建设为止。主要工作有：工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场地平整、通路、通水、通电)。►(3)实施阶段。从投资项目的主体工程破土动工起，到工程竣工交付运营止。主要工作：建筑工程施工、设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、试生产考核、竣工验收等。►(4)运营阶段。从项目竣工验收交付使用起，到运营一定时期(非经营性项目)或回收全部投资(经营性项目)为止。主要工作：正常生产运营、项目后评价(运营3-5年之后)、偿还贷款、更新改造等。►在项目周期全过程及各个阶段，工程咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求开展业务活动。总结：建设项目周期主要由以下工作程序组成：（1）建设项目决策阶段（项目建设前期工作段）：主要解决的是项目选择问题，又包括以下几项工作：投资意向产生与识别、市场研究与投资机会分析、项目建议书、初步可行性研究、（详细）可行性研究、项目评估、决策立项。（2）建设项目设计阶段：大型技术复杂项目的设计可以分为初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段，对于一般的项目可以只作初步设计和施工图设计。——方案的体现过程。主要包括：项目初步设计阶段、项目技术设计阶段、建设项目设计阶段。（3）建设项目实施阶段：本阶段工作是一种具体的资源组合性质工作，是一种操作性、业务性的实际执行工作，主要任务是在确定性约束条件下优化实施过程。——计划的执行过程。主要包括：建设项目准备阶段、建设项目施工阶段、建设项目竣工阶段。（4）建设项目投资评价阶段：该阶段主要是对整个建设项目建设完成后，对项目决策、设计以及实施阶段的全过程进行系统的总结、分析、评价阶段。该阶段是一个动态的过程。后评价的主要步骤：资料的收集资料整理分析评价后评价报告三、建设各阶段与项目投资的关系建设项目前期即建设项目决策阶段的成果（产出）对建设项目的功能和总投资的影响是决定性的；但同时决策阶段所耗费的费用却很少。项目的设计和实施阶段这两个阶段的成果（产出）对项目的功能和总投资的影响较小；但所花费的工作费用和工作要素费用却很大。目前我国工程项目前期决策阶段的投入和产出是严重不成比例的，投入严重不足，实际的重视程度不够，这样容易使得项目的决策出现偏差甚至错误。四、案例：美国UCC公司的项目工作法美国联合碳化物公司(UCC)，是以从事技术开发项目为主的大型公司，拥有自己的“拳头”产品和开发基地。它每年将其盈利额的10%或更多的资金投入技术开发和研究。该公司的项目工作法具有典型的代表性，它提供了一套综合各项业务功能并确定投资项目规划、程序表及其执行的工作方法。具体项目的确定和实施程序共分八个阶段。(1)业务战略与基础规划(2)项目方案设计(3)项目方案的确定(4)工艺及基础设计(5)详细工程设计(6)施工和试运行(7)试开车和业主接受的运行(8)项目竣工、评审和审计第一阶段：业务战略与基础规划（相当于机会研究工作）这一阶段的初期包括了高水平的业务战略开发以及“共同资源分配法”(RAP—ResourceAllocationProcess)的利用。该法决定公司的侧重点以及能提供财源及人力的那些业务。这一阶段的工作就是利用“工程及技术支持系统(ETSS---EngineeringandTechnologySupportSystems)进行所需要的业务研究。这一阶段需有一个相当长期的业务战略观点，包括要在竞争中具有优势所需的技术和设备。在对业务资源分配过程(RAP)进行评估中就能确定各项业务机会。往往这些活动会引发对项目研究的需求，以确定捕捉一个业务机会的最佳途径。如果这机会是销售大量产品，则可能有各种各样生产附加产品的方法，可能包括:①购买，然后再转卖某种产品。②寻求一种来料加工的行动路线③解决现有设备装置中的“瓶颈”问题(即阻碍生产的关键因素)④使用旧的和/或新技术制造新装置⑤购买现成的设施在工程研究及有关研究与开发(R&D)完成后，就可决定:达到目标的最佳方法就是建造或改造原有生产装置。实际上，这就是确定要上的新项目。此时，利用概念成本和时间表等资料制作出项目建议书，然后输入“基建支出费用报告和预测系(CERFS)”数据库，这标志着第一阶段的工作完成。第一阶段应交付的关键性工程文件有三件：►(1)业务或基础设施建议书►(2)修订后的总业务进度计划►(3)修订后的公司投资项目总计划第二阶段：项目方案设计（相当于初步可行性研究工作）它的目标是开发一个概念性的装置范围，包括装置规模、产品配比、装置地点、采用的技术、时间进度等等的考虑。►工程部经理通过发布“业主项目目标草案”以及一个概念开发总则开展第二阶段工作。►业主项目目标描述了业务目标并提供概念开发的业务投人以及其他项目应考虑因素的业务投入。方案设计总则描述了“方案设计工作组”的任务。这个多功能小组的工作是本阶段的主要活动。►本阶段设计开发工作可包括平行协调的三种工作过程:项目工作过程（PWP）、工程及技术支持系统（ETSS）和研究与开发（R&D）。本“开发研究”应交付的工程文件包括:⑴方案设计报告。包括建议项目范围选址、大范围成本及进度估计等等。⑵技术基础文件。包括为本工艺过程选择的最佳可采用技术所做的工作及为该阶段研究与开发提供输入的文件资料。⑶项目方案报告。是其他两个文件的执行概要。这三个文件的头两件提供第二阶段已做工作的档案库并用作“技术及范围”的输入资料服务于项目第三阶段及其他方面的项目组。第三个文件提供业务组所需信息，籍以决定该项目是否仍需进行工作以“偏向撤销该项目”的精神进行(据美国有关资料记载90%以上的项目建议在本阶段被否决)。如果业务组决定进行下去，则工程部经理就要修订被称为基本“业主项目目标”的OPOS。此修订过的OPOS、方案设计报告以及技术基础文件必须经过本阶段的质量关。一旦它们适用则一个项目执行委员会就可成立，项目经理也被指定，第二阶段工作即完成了。►第二阶段应交付的关键性工程文件有六件：►1.业主项目目标(OPOS)草案►2.项目开发总则►3.固有安全分析►4.技术基础/选择►5.明确的业主项目目标►6.项目建议►⑴业主项目目标(OPOS）►业主项目目标的制定是为了便于把“项目目标”和“项目要求条件”传达给准备开发项目范围和准备交会操作设备和装置的工做人员。“项目目标”及“项目要求条件”的传达应简单明了。►典型的项目目标内容表：►1.项目所有权►2.管理责任/具体责任►3.项目关键参数►4.项目时间安排（时机选择）的要求►5.项目的成本和财务评估（项目的正当理由）►6.对参与人员明确项目的工艺技术要求（对雇员工艺技术要求）►7.生产规模必要条件和其他操作因素►8.要求的产品质量►9.原料的应考虑因素►10.设备(装置)的可扩展性►11.评价准则/风险管理和价值工程的考虑因素►12.寿命期分析/设备(装置)寿命►13.应考虑的各种选择/必需的研究►14.特殊考虑因素►⑵项目职责(RACI)►工作任务的执行是从工作人员所起的作用及相互关系的更精确的定义出发进行考察的。共有四个考察点，一般称为RACI，它们说明在执行文件或完成一个单元的工作时，“谁”做“什么”。这四个考察点定义如下：►具体责任者(Responsible)—实际完成一项指定任务的人。可以不止一个人担任此角色。►管理责任者(Accountable)—确保一项任务或文件被完成且完成的结果满足质量要求的最终责任人。只可任命一个人担任此角色。►被咨询者（Consulted)—最终决策或行动完成之前,必须涉及的人员(可不止一人)。►被通知者(Informed）—一项决策或行动完成►之后必须通知的人员(可不止一个人)。►第三阶段：项目方案的确定（相当于可行性研究工作）►这一阶段将最终确定能获得财务批准的装置范围和规划。是作出项目目标和项目实施的最终基本决策►的途径。将支配随后的工艺和详细工程设计工作。这一阶段工作的完成对项目的商业成功具有最大的潜在影响。项目方案确定阶段包括主要决策和活动:►1.是否需要更进一步的技术改进?►2.组成一个核心项目组并开始工作►3.颁布“变更控制程序”►4.准备采用的“最佳实施方案”►5.必需的健康、安全和环保审查►6.完成风险/替换方案审查►7.决定是否要上一个项目►8.发布“技术定义”报告►9.业主项目目标的最后确定►10.拟定采购计划►11.基本“装置范围软件包”的完成►12.发布全面而协调的“项目执行计划”。►13.进行一次“项目认可会议”►14.准备“项目批准申请书”。►这一阶段以公司的行政管理机构正式批准项目而结束。►第三阶段应交付的关键工程文件有：►(1)项目战略计划。►(2)最终的业主项目目标。►(3)技术的定义。►(4)主体“装置范围定义包”。►(5)大规模融资的审批。►欧美国家的大公司非常重视这前三阶段，其中的“项目方案报告”提供工作组所需的包括项目范围、选址、时间、费用估算和最佳技术等信息，根据这些信息公司决定是否要上该项目，且通常是以“偏向撤销该项目”为指导思想的。这体现欧美公司对上项目的慎重和严谨态度；而这与我国现行的项目可行性报告往往按上级主管部门的要求“偏向于项目可行”的考虑是大相径庭的。►第四阶段：工艺和基础设计（相当于初步工程设计工作）►本阶段将完成包括详细工程设计及履行工程设计、采购及施工合同所需的全部标准和资料。►因此，应完成下列几项检查工作及资料：►(1)颁布战略性项目执行计划(指具体的执行方法，不同于战略性“计划”)。►(2)按计划调整项目各部门成员。►(3)完成总平面及设备布置。►(4)制定操作安全规范。►(5)确定采购及施工需要的，包括可能采用的集、散装物料供货商。►(6)进行强制性、独立的关于健康、安全和环保的审查。►(7)公布详细的主体“装置范围定义包”。►(8)制定“采购及施工主计划表”和“修订的成本估算”。►本阶段结束时将通过一个质量关，即检查详细工程设计的关键文件及应交付►的工程文件是否符合要求并且完整。►第四阶段应交付的关键工程文件有：►(1)项目执行计划(包括承包商选择)。►(2)项目范围准则。►(3)主要工程设计/采购/施工进度。►(4)最低限度应交付的工程文件。►(5)详细装置定义包。►典型的项目执行计划的内容表包括：►(1)引言。►(2)项目描述。►(3)业主的项目目标。►(4)项目组织。►(5)工程计划。►(6)技术。►(7)工艺工程计划。►(8