兰州大学管理学院考研06-10年管理学专业课考试试题

1兰州大学2007年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：行政管理学考试科目：管理学一、比较下列概念（每题6分，共30分）1、组织效力与组织效率2、探索性预测与规范性预测3、领导与管理4、需求与动机5、成本领先战略与差异化战略二、简要回答问题（每题10分，共50分）1、简述法约尔一般管理理论的主要内容。2、如何增强控制职能的科学性？3、简述决策的基本原则。4、简述组织冲突的主要来源。5、简述人的基本需求层次变化的规律。三、论述与计算题（论述与计算题任选一题，40分）1、计算题。（1）某企业年固定成本为10万元，每年产品的变动成本为30元，产品售价为50元，预计年销售量为8000件，请计算年预期利润。（2）假定该企业固定成本、销售单价、变动成本不变，并假设年预期目标利润为8万元，请计算产品年目标销售量和销售额。（3）又假设该企业固定成本、变动成本仍不变，年计划销售产品8000件，目标利润为10万，请计算产品的销售单价。2、论述题论述：管理创新与和谐社会建设。四、案例分析（30分）通用电气公司管理制度的变迁50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪那先生决定实行分权制度，该制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为：实施新的制度，肯定有阻力。所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。他认为一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理。每个部门的经营直接对总裁负责。这样通用电气公司就等于分成了150个小公司。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8个指标。其中两个较为典型：利润，部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测2定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应该特别注重流动能力的训练。一个管理人员应该有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作，工程工作，制造工作等。这样通用电气公司的一个部门经理这三年可能在做洗衣机生意，另外三年可能又去做核能的生意，让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气公司获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全有承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门。其中，任何一个部门都不可能承包所有这些业务。要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门---通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接这种系统业务。但是，由于各个业务部门已经有了自己的责权利，互相独立。其工作开展难度可想而知。当通用电厂公司到各个部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度的提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现各个部门提供的设备的价格，往往比外公司的还高。1970年博西当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。选择题：1、按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处可能是（）A、促进企业内部的规模经济。B、公司每年实现的利润可能上升。C、公司内部竞争加剧，导致一种完全竞争市场的出现。D、有利于加强横向之间的协作。2、按照斯密迪的理论，是要在通用公司实现（）A、事业部式结构B、矩阵式结构C、直线职能结构D、混合式结构3、从本案例可以看出，斯密迪所强调的是（）A、管理人员应该实现专业化B、管理人员参加理论培训的重要性C、管理人员多个岗位实践的重要性D、管理人员应该公开选拔4、在分权管理制度下，部门经理更关注（）A、能实现的利润B、永远利益C、总公司的整体利益D、与其他部门的协调5、一下各项，哪一项更能使通用公司内部各部门互相竞争（）A、分权前B、分权后C、只用长远性的利益指标考核部门管理者3D、只用企业的经营规模来衡量部门管理者的业绩6、在系统经营中，分权管理显示出（）A、优势B、劣势C、对公司经营没有影响D、比集权制度好7、通用电厂成立后，通用电气公司的组织结构（）A、与分权前一样B、比分权前管理幅度更大C、变成了直线式D、不合理8、通用电厂为了建设新加坡电厂，如果在公司各部门购买设备，则在电厂建设的投标中竞争力（）A、加强B、高于本公司其他部门C、消弱D、维持不变9、以下各项，哪一项在实施分权后可能会出现（）A、销售额不断增加B、部门经理的积极性受到压制C、总是亏损D、总公司总裁没有任何权威10、以上案例说明（）A、通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实分权是一种有效的管理方式，关键是其他方面也要配套进行。B、企业管理中有分权制度就够了，关键在于公司的总裁要用人得当。C、分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D、分权的致命弱点是，它不重视人的因素。4兰州大学2008年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：行政管理学考试科目：管理学一、比较下列概念（每题5分，共30分）1、科学管理与管理科学2、管理原理与管理原则3、组织效力与组织效率4、预防性控制与更正性控制5、外部奖励与内部奖励6、零缺点质量管理与全面质量管理二、简答题（每题10分，共40分）1、根据权变学派的理论观点，在实际管理中应该考虑的主要因素有哪些？2、简述组织均衡理论的主要内容。3、简述领导与管理的异同点。4、简述企业危机管理与风险管理的主要内容。三、论述题（任选一题，40分）1、试述建设人力资源强国的意义与对策。2、结合实际论述组织沟通网络应用中的艺术与方法。四、案例分析（40分）W公司CEO王彬对扩大工厂生产能力大为反对。她在董事会上的报告说：扩充设备是个馊主意，目前的市场需求并没有增大，我们的供应如果增加了，哪儿去找市场呢？在2001年一年之内，新添加了四家竞争对手，眼看着还有三家在筹备之中。新竞争者的出现，是因为他们看到我们这个行业的有利可图，可是。该知道的是高价格和高利润的时代已经过去了。在我看来至少在今后10年内，我们必将面对残酷的竞争，实在没有扩充生产能力的必要。我认为应该做的是投资另建一个新的企业，选择一个能有15%投资回报率的事业。我们公司今天却反其道而行之，居然大胆地打算将工厂生产能力扩充25%。将我们全部的鸡蛋放在一个篮子里，这是多么危险的事情。董事会人人都聚精会神的听取王彬的报告，但是最后还是没有采纳这位CEO的意见。董事会仍然决定扩充工厂，而且决定在18个月内完成。王彬自然只得服从董事会的决定，在这样的局面下，她认为要挽救公司的厄运，唯一的办法便是设法扩大市场对w公司产品的需求。王彬和其他高级主管，经过10个月的调查和研究，认为有以下三个基本策略；一，增加广告费用，估计广告力量增强后，全年利润可增加3000万元。二，可将售价压低20%，据市场研究部门估计，降价后的利润可增加6000万元。三，加强研发。据估计，研究发展经费如果投入100万元，第二年的利润就可增加2500万元。以上三种策略，成功的概率各不相同，王彬等人认为，第一项策略成功的概率为60%，第二项策略为20%,第三项策略为70%。此外，采取不同的策略税务负担也各有不同：三种策略的税率分别为：48%；50%；46%。选择题：1、从本案例看，W公司所处行业的市场结构属于什么型？（）5A、完全竞争B、寡头垄断C、垄断竞争D、完全竞争2、W公司生产的产品正处于产品生命周期的哪个阶段？A、介绍期B、成长期C、成熟期D、衰退期3、为执行董事会的决定，王彬找到了三个方案，并要从中作出选择。她所要作出的决策属于哪种类型？（）A、不确定性决策B、确定性决策C、有条件决策D、风险性决策4、三种策略的期望值按顺序分别是？（）A、3000,6000,3500。B、3000,6000,1500。C、1800,1200,1050D、1800,1200,1750。5、将税率考虑进去，哪一种策略是最佳策略？（）A、第一种B、第二种C、第三种D、三种策略都会导致亏损6、W公司董事会采取的经营战略更接近于下列哪种？（）A、多元化战略B、一体化战略C、集中战略D、产品开发战略6兰州大学2009年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：行政管理学考试科目：管理学一、名词比较（每题6分，共30分）1、风险性决策与不确定性决策2、组织机构与组织活动3、管理层次与管理幅度4、程序性计划与非程序性计划5、前馈控制与反馈控制二、简答题（每题10分，共40分）1、简述管理过程学派的主要思想和观点。2、领导影响力的基础是什么？任何获得影响力？3、简述组织冲突以及冲突管理的主要内容。4、简述控制过程及其主要内容。三、论述题（30分）在群体决策中，有人主张从众原则（即少数服从多数），有人主张从贤原则（即谁正确就听谁的），还有人主张从权原则（即谁的权力大就听谁的），你认为理想的群体决策原则是怎样的？为什么？四、案例分析题（50分）近几年来，匹克公司获得了大幅度扩展。在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂，后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代，它已经是世界最大的木材制品公司之一。可是，在整个70年代和80年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度的降价，公司又不得不勒紧他的裤腰带。这意味者公司总部，还有他的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了。但厂里职工工作岗位基本上还是50年代的样子，人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去那里有不少分工非常细的手工活：一个工人侵泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人玻璃树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，有一个操作工人在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各个工序，只要给那个操作工配备两个技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木拨正或者松开就行了。对那个操作工来说，除了像以前那样又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。匹克公司在他的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由他们在指定区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已经输入电脑数据库，可以随时抽取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处，每年办事处都有电脑直接与中央数据库联网。罗恩是匹克公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚7持他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了新的政策与工作程序，总经理巴产品销售的责任委派给一位主管市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总部会计师汇报，那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临视察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因为她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候他的指示与那位副总经理的吩咐相左。匹克公司在重组组织结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层不见了，留下的经理们精神抖擞。结果呢，每个人比以前照看更多业务。在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终产品出毛病，质量控制部