关于物资管办法的讲座

关于物资管理办法的讲座根据此次会议的安排，安排我与诸位领导共同探讨和学习《物资管办法》（2013）55号，2013,11.11，党政会议通过。由于时间关系，我只想从三个方面与诸位领导探讨：一方面集团公司为何要制定该办法，为何要占用诸位的宝贵时间呢；二方面与诸位领导解析《物资管办法》；三方面两制度的区别及联系；第一方面：集团公司为何要制定，占有领导的宝贵时间集团层面以前没有专业管理部门和相应制度，在横向和纵向管理方面基本属于空白，2009年成立招标办，是出台了涉及招标相关的制度，制定了物资采购招标的有关规定，但那只是物资管理过程的一个点而已，在整个物资管理链条中颇有局限性，加之，对该制度理解不到位，执行不到位，导致采购招标过程不尽规范、不尽统一，当然，各级单位大都有物资供应管理制度，但侧重点不同又不全面，且执行不力，尤其物资制度和招标制度彼此不能有机的结合，存在制度之间的不连贯，有打架和职责不清的问题；总之，主要是因为集团层面尚未有宏观性的物资管理制度，进行自上而下制度体系的指导和规范。集团公司物资装备部成立不到一年，通过对所属单位的物资供应管理的若干方面的调研和工作过程中的了解，我们在物资管理整个方面，的确存在诸多问题，当然，这些问题不一定准确，下面我就简单得提出来，当然，这也就是，集团为何要制定该办法的原因之一吧，即，工作的现实的需要。（一）物资供应方面存在以下问题据不完全统计，2012年全集团物资采购168.5亿元（其中单台套超过1000万元的设备13.8亿元、进口设备5.3亿元、购置车辆76辆计2018.6万元），消耗156.5亿元，库存19.3亿元；2013，截止现在11月底物资的吞吐量，集团物资采购136.27亿元，消耗132.89亿元，现累计库存26.46亿元。===工作量的需要现状1、组织架构各单位都成立了物资供应管理机构，部门职责明确，人员配备12—70人不等。招标及采购管理，已形成三级管理、分级授权的管理模式；各单位都设有物资、设备、招标管理部门，都有招标领导小组，无物资管理领导小组。2、制度建设在制度建设方面，各单位建立健全采购供应的相关制度、确定了基本运行程序，但制度过于粗略，可操作性不强、有些单位制度形同虚设等情况。3、计划管理各单位基本没有详细的年度物资采购计划，仅部分单位有总的采购资金预算，季度计划基本没有，月度计划也以临时计划为主；项目工程无物资采购计划，直接依据设计清单采购，审核把关不严，造成剩余料较多；在计划管理方面没有相应的管理制度或措施去约束，随意性大，与采购管理和仓储管理脱节。4、采购管理大部分都有采购管理方面的制度；采购权限按照单笔合同金额和物资类别两种形式划分；物资分类基本为两种、一种是以财务统计口径划分设备、主要材料、辅助材料、劳保用品等，另一种是按照物资属性，直接按照中石油、中石化的分类体系；多种采购方式并存，有招标采购、比质比价采购、竞争性谈判采购、单一供货来源采购、框架协议采购、市场直接采购等方式。工程项目的主要设备、关键设备基本由甲方采购，一般设备和材料由承包方采购5、价格管理各单位价格管理只着眼当前采购，不积累、搜集相关市场信息，对历史价格和市场价格缺乏了解和掌握，不能对物资采购起到积极作用；各部分单位基本都没有系统的价格管理制度，缺乏价格管理机制；没有或缺乏对市场价格的专业预测部门或人员，同时也没有配备这方面的专业管理人员；对进货价格缺乏对比分析，往往采取“既往不咎”，将错就错的消极被动方式。6、供应商管理供应商管理有在招标部门或在法律事务部门或在企业管理部门负责，物资采购供应管理部门没有形成供应商管理体系，在沟通和管理方面，供应商管理部门与物资采购供应管理部门衔接配合的不密切；供应商范围变化小或没有多大变化，对合格的供货商缺乏及时更新评价；缺乏供应商评价机制和标准。7、合同管理各单位都有管理制度，基本实现了合同法务条款的标准化；集团公司法律事务管理系统处于完善阶段，各单位都在使用。8、储备定额管理各单位基本没有储备定额管理；即使制定储备定额的单位，执行也不到位。9、外贸代理管理各单位涉及外贸业务全部委托社会专业公司承办，且代理费用高低不一，自上而下未制定相关的制度。10、信息化管理大部分单位基本都有物资收发存系统应用软件，没有形成有效的信息系统，应用方面参差不齐，效率低下，没有充分发挥电子计算机的信息化管理作用，油田公司有合作研发的物资管理信息系统，炼化公司有购买改进的物资管理信息系统，兴化在大化工项目方面已应用信息管理系统，西橡在子午轮胎线生产管理方面也已应用计算机进行物质管理，但所有应用单位的系统各不相同，尤其在编码和分类方面各不相同。11、统计管理没有形成统一归口部门，物资、设备、项目工程三方各自统计，而且统计范围、内容、口径、时间要求各自规定；统计报表往上级报的少，除了能源和设备方面往集团公司生产计划部报外，各单位的报表基本都是内部报送。12、仓储管理及积压物资管理仓储管理比较落后，大部分单位在维护保养和存放方面做得比较差；目前的记账方式有采用手工记账、计算机管理和计算机与手工同时管理三种方式；仓储管理方面大部分单位在物资采购供应管理部门下设，有个别单位作为一个独立管理部门；各单位不同程度都有积压物资，个别单位的积压物资存量很大。13、业务流程各单位基本都有按自己需要设定的物资采购供应业务流程，基本能满足自身需要。=====存在问题虽然各单位整体采购供应管理有制度、有机构，但成效不够显著，与集团公司的要求和生产经营、项目建设的实际需求相比，存在一些不足和显性问题：在组织架构方面，组织架构不统一，且结构复杂，采购职能分散。在制度建设方面，一是少部分单位有照搬上级单位制度现象。二是个别单位制度不严谨，程序不清。三是制度执行不力，制度形同虚设。在计划管理方面，临时、应急计划较多；计划制定标准不统一；计划审核、审批流程不统一；计划编制人员责任心不强。在采购管理方面，制度不成体系；执行过程不规范；采购职能分散，存在多头采购现象；采购人员素质高低不等。在价格管理方面，没有稳定的询价渠道；各级招标领导小组下设的询价小组职能发挥不到位，询价的质量和效率不高；所有单位没有价格信息库。在供应商管理方面，松散的供应商管理，造成采购渠道的不稳定；缺乏战略合作的供应商资源；没有形成供应商管理信息库。在合同管理方面，内控审批环节过于复杂，合同签订速度较慢；采购合同标准化覆盖不全，尤其是涉外合同；合同审核节点不明确，主次不清。在储备定额管理方面，储备定额与消耗定额、库存概念混淆，造成超储；缺乏考核与处罚；没有形成与财务、监察部门的联动机制。在外贸商代理管理方面，代理公司的确定未经过招标程序；缺失对代理公司的考核、监督管理；缺失对代理业务的相关税费的审查环节。在信息化管理方面，小型收发存应用软件只是一个简单使用工具，不具备管理能力；系统之间无法集成，数据不能共享，存在大量信息孤岛；各单位软硬件参差不齐，差异较大；信息化管控力不足。在统计报表管理方面，反馈的数据信息往往不实或有漏洞；统计范围、口径不一致，造成采购资金统计失真；时间要求不一致，造成统计不及时，数据过期使用。在仓储管理及积压物资管理方面，专业人员不足；仓储场地或空间不够；积压物资报废或处理难度大，也缺乏调剂处理的有效渠道，对储备定额的考核造成一定的影响。在业务流程方面，定义不统一，流程结构不一致；流程的环节设置、节点、涉及部门不统一，差异较大；流程执行过程不规范。=====存在问题的根源通过对存在问题的梳理与分析，发现产生上述问题的原因主要有以下几个方面：物资采购供应管理认识不到位，缺乏良好工作心态。部分单位主要负责人现只对招标工作重视，忽视或淡化对物资采购供应管理，对物资采购供应管理工作不够重视，仍停留在行政管理的习惯思维定式上，不能与时俱进的学习和开展工作；部分从业人员不能积极认真学习，业务能力欠缺，当一天和尚撞一天钟，得过且过，加之，部分单位职责不清等。制度学习和执行不到位，缺乏业务处理和工作实际的操作能力。一是部分单位不能明确分清招标与采购供应的关系，对招标采购法律界定不清楚，死板教条，自缚手脚，影响保证供应的时间；二是部分单位的工作前瞻性不够、计划性不强，导致采购工作没有充足的时间规范有序，造成程序方面的缺失。制度建设、机构职责、运行程序等诸方面缺失有效控制。1、集团层面以前没有专业管理部门和相应制度，各单位管理制度不健全，大都有物资供应管理制度，但侧重点不同又不全面，且执行不力；对集团招标采购管理制度理解不到位，导致采购过程不规范、不统一，总之缺乏自上而下制度体系的指导和规范；2、没有统一的物资采购归口管理部门，采购职能分散，多渠道采购，业务流程不统一；3、各单位没有建立考核机制和考核标准，个别有考核，但考核不严，随意性大；4、对采购的前瞻性计划，即需求计划不准确、不及时、随意性大，加之计划编制人员素质低，无法科学、合理、及时、准确编制采购计划，导致应急计划、零星计划太多，加大了采购工作压力，增加了采购成本。5、各单位对采购价格从制度、从思想认识上缺乏前瞻性；询价人员缺乏专业知识和技能；没有信息平台支撑，不能有效利用网络信息，对历史价格、市场价格缺少了解和分析；6、内审程序繁琐，尤其合同标准化梳理过慢，定义不客观、不明确，法律事务与采购管理视角不同，造成认识差异，导致推诿、扯皮，效率低下。7、集团没有建立自上而下的的业务流程，二三级单位只能各取所需，自行设置；对业务知识似是而非、不求甚解，对采购供应的管理缺失基本专业知识。8、集团没有建立信息网络化，各公司也只是建立内部的信息网络，不能及时共享物资情况。（二）《招标办法》执行这几年的情况各级领导和同事的高度重视，积极工作，取得有显著，瞩目的成就，赢得了上下一致的好评，但与集团公司这两年是开展“管理发展”年活动要求仍然存在一定的距离，集团公司成立到现在基本确定了管理架构，初步理顺了管理体制，颁布了若干管理制度，取得了一定的成效，但在制度的执行上仍然存在诸多问题，主要是“重制定，轻执行，重部署，轻落实”现象。对我们招标体统而言，通过集团公司历年和今年的检查（抽查）和省上工程专项治理以及集团公司纪检、审计检查，仍然存在着以下主要问题：各单位在招标工作中程度不同的存在着制度建设比较滞后、招标程序不够规范、资料收集不全、档案管理不够完善等方面的问题，通过这些问题又暴露出招标工作人员的责任心和业务素质亟待提高的问题，这些问题如果不能得到很好的解决，势必会导致招标工作的质量和水平在较低层次长期徘徊。-======存在问题的原因分析1、一些工程受地方政府和电力、铁路等垄断行业的影响，不能正常开展招标工作。2、由于目前是买方市场，部分单位受固有的地域文化和传统管理模式影响，主要领导管理理念落后，抱残守缺，习惯于按老框框、旧套套解决问题，不能解放思想，与时俱进，不能依法治企、科学管理的指导思想进行生产经营管理活动，仍然沿用旧的管理思路和方法，工作方式简单，加之工作人员业务不熟，法律意识淡薄，责任心不强，未能提出合理化建议，一定程度上损害了本企业和集团公司对外形象；也做出一些不符合招标工作程序的事件。3、部分单位内部管理职责划分不清，在招标工作中存在相互扯皮、推诿的现象。4、个别单位领导对招投标工作不够重视，法律意识淡薄，不按制度做事，管理措施粗放；部分从业人员未能认真学习相关招标法律法规，业务不精，当一天和尚撞一天钟，得过且过；个别招标从业人员工作思想不端正，目的不纯，在实施招标过程中人为制造管理工作真空。5、主要领导大局意识、责任性不强，对集团公司规章制度落实不力，没有很好地维护企业利益。招标系统工作人员精神面貌良好，工作热情和积极性高涨，物资采购供应部门工作人员工作积极性不高。======以上几个方面，物资管理和招标管理目前现状的需要（三）外部情况，发展的需要5月底六6月初，集团袁总带领相关人员对集团部分内部单位和外部的中石油、中石化总部及大庆油田、大庆炼化、胜利油田、长庆油田、宝鸡石油钢管厂进行了考察学物资采购管理理念：安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三、性价