关于美的集团竞争战略的探讨

1关于美的集团竞争战略的探讨摘要：美的集团是世界级的白色家电制造商和品牌商，目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有超过30个海外机构。但是，我国在世界贸易组织多哈会议上正式加入了WTO。所以在全球经济一体化的环境下，以及在金融危机之后相对外国大型国际企业而言我国的企业仍然存在许多问题。包括美的集团，关键表现在企业总体上相对显得实力弱、竞争力不强，特别是企业活力充沛但总体规模仍然较小。因此美的集团如何选择自己的竞争战略更好的走向国际化，一定要认真分析企业自身实力和特点的基础上，对企业竞争战略的特点有一个全国透彻的了解，为美的集团未来的发展认真制定好竞争战略。关键词：美的企业竞争战略2目录绪论…………………………………………………………………………………3一、美的集团的发展史……………………………………………………………4（一）公司概况…………………………………………………………………4（二）公司发展历………………………………………………………………5二、企业竞争战略理论概述………………………………………………………5（一）企业竞争战略……………………………………………………………6（二）企业战略管理……………………………………………………………7三、美的集团竞争战略选择的背景分析…………………………………………9（一）宏观环境的分……………………………………………………………9（二）行业环境分析……………………………………………………………11（三）最主要的竞争……………………………………………………………13四、美的集团竞争战略选…………………………………………………………15（一）成本领先又差异化战略的实施…………………………………………15（二）竞争战略实施之后的控制………………………………………………19五、对美的集团竞争战略提出建…………………………………………………20（一）提高核心竞争力的策……………………………………………………20（二）以企业文化为后盾的建议………………………………………………21（三）成为大型跨国企业………………………………………………………22六、结论……………………………………………………………………………23参考文献……………………………………………………………………………24致谢……………………………………………………………………………253绪论我国加入WTO后，在全球经济一体化和我国快速融人国际市场体系的背景下，“国内企业竞争国际化，国际竞争国内化”已成为现代市场竞争的主要特征。根据管理学家波特的观点，国家竞争力可以通过该国国内企业的竞争力表现出来。而企业竞争力归根结底是企业产业或同类企业之间相互比较的生产力。而企业成功的走向国际化在微观基础上企业国际竞争力和竞争战略的研究已引起国内外学术界和企业界的广泛关注和重视。在21世纪我国经济的快速增长中，像美的集团这样的企业创造了新增产值中的76.7%，中小企业已经成为我国经济发展的重要力量。但是，金融危机过后，企业所面临的竞争越来越国际性，并遭遇具有强劲实力的国际竞争对手的挑战，企业面临的形势更加严峻。美的集团作为国民经济的一员，只有站在战略的高度，实施基于核心竞争能力的创新模式，培养和提升核心竞争力，实行以市场需求为导向、核心竞争力为基础的发展策略，才能由小变大、由弱变强。然而美的集团有其天然的劣势。探讨扬弃劣势来创新、来提升核心竞争力并加强战略管理对美的集团今后的发展来说无疑更为重要。4一、美的集团的发展史㈠、公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖北武汉及荆州、江苏无锡、淮安及苏州、河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场现设有超过30个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的集团一直保持着稳定、健康、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。在21世纪以来，年均增长速度超过30%。2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（BrandFinance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。5㈡、公司发展历程从1985年至今海尔集团发展历程情况表时间时期阶段1985-1997年探索前进时期探索前进1997-2004年迅速发展时期事业部制、创新技术2004年至今不断壮大时期规模发展、分权经营1985年，成立空调设备厂，第一台美的空调问世。1989年，合资成立美威冷气机制造有限公司，突飞猛进的开始。1993年，“广东省空调节能工程技术研究开发中心”在美的空调挂牌成立。1994年，美的空调获“国产十大名牌空调”、“全国最畅销国产名牌”称号。1997年，自主研发推出全新产品——移动空调、美的空调事业部成立。1998年，收购芜湖丽光空调，建立美的第一个异地工业园。1999年，美的商用空调设备有限公司成立，全面挺进商用、中央空调领域。2001年，美的制冷开始进军冰箱产业。2003年，战略性结构调整，成立制冷事业本部。2004年，武汉工业园正式投产，与东芝开利合资合作，收购华凌、荣事达。2005年，重庆美的工业园投产，实现海外螺杆机出口零的突破。2006年，战略结构调整，按产品划分事业部。2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产。2007年，合肥冰箱工业园竣工，制冷销售突破350亿。2008年，控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新的平台。2008年，压缩机业务划入制冷家电集团，整合成立压缩机事业部。2009年，成立中国营销总部及国际事业部。2009年，无锡洗衣机工业园于2009年10月正式竣工投产。2010年，家用空调国内邯郸生产基地于3月。二、企业竞争战略理论概述㈠、企业竞争战略概况6企业竞争战略，又称企业经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外乎是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更经济、更有效、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的企业竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大市场或小市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场；2、低成本配合小市场；3、差异化配合大市场；4、差异化配合小市场。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战7略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到协调、全面、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。（二）企业战略管理理论在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：第一、60、70年代的战略管理理论。20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环