以奋斗者为本

序言•华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。•一种制度的建立，是为了摆脱对人的依赖性，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。第一章全力创造价值1.1围绕价值创造展开人力资源管理核心价值观客户需求企业资本劳动者价值是什么？经济学术语：价值表现为企业现实获利能力和未来潜在获利能力的贴现。用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期增长。这是华为对价值的理解。图为华为的核心价值观第一章全力创造价值1.1围绕价值创造展开人力资源管理只有保持增长速度,公司利润的增长，才给员工提供了合理的报酬，这就吸引了更多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（劳动者与企业资本的关系）要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的。“越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。”（企业资本与客户的关系）第一章全力创造价值1.1围绕价值创造展开人力资源管理劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展，而企业以丰厚的回报来激励劳动者，用任正非的话来说，就是“决不让雷锋吃亏。”劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成，密不可分的，劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运，而企业命运决定着劳动者的回报。通过客户需求作为反馈通道，完成整一个闭环系统。这便是对华为的价值观系统。第一章全力创造价值1.1围绕价值创造展开人力资源管理让企业活下去活下去是最低纲领。我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、高质量，难以参与竞争，必然衰落。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单活下去。……因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。第一章全力创造价值1.1围绕价值创造展开人力资源管理企业的最终目标便是商业成功企业该追求什么？现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为不需要利润最大化，而华为公司的追求是相反的，只将利润保持一个较合理的尺度。利润最大化，意味着“榨干未来。”应当追求靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客的提供服务。只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是公司的灾难。将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转换为商业成功才产生价值。第一章全力创造价值1.2价值创造的来源顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。天底下唯一给公司钱的只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户只提爱祖国、爱人民是空洞的。修身、齐家、治国、平天下。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人素养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，要让它们发动起来。客观世界第一章全力创造价值1.3价值创造的要素华为的一个突破性观点就认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。这实际突破了古典经济学价值创造的理论，即劳动创造价值。以华为为例：它的研发人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到。所以不能以一般来理解劳动创造价值，要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。第一章全力创造价值1.3价值创造的要素劳动用心用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想法设法去工作。为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做努力。用力用力的干部，知识没有目标性的完成任务。一般人至注意身体上的奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。身体上的奋斗只注重手脚勤快。两个小时干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调成本、还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。图：创造者的价值第一章全力创造价值1.3价值创造的要素知识我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到了极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。过去是资本雇佣劳动，资本来价值创造要素中有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只依附于知识，才能保值和增值。图：创造者的价值第一章全力创造价值1.3价值创造的要素企业家图：创造者的价值Harvard大学有一个教授叫HowardH.Stevenson，他是这个领域的权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中的现有资源。华为的成功，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源为我所用。第三个，是压强原则。领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。第一章全力创造价值1.3价值创造的要素企业家图：创造者的价值一个领袖干什么？其实就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面。思想领袖•集中于价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。•不是停留于管理方法，而是上升到管理哲学层面。战略领袖•规划未来的战略格局商业领袖•基于现有巨大成功局势之上考虑与规划。Value:企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是企业最有生命的时候。企业家最具威望的时候，是企业最没有希望、最危险的时候。第一章全力创造价值1.3价值创造的要素资本图：创造者的价值资本要考虑知本（知识资本）和风险资本两个方面。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本即包括企业风险资本，也包括外部风险资本。★产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。☆资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第一章全力创造价值1.4价值创造的文化支撑为什么要建设企业文化？人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。文化的作用文化的作用是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需求，追求自我实现的需要，使他的潜能充分调动起来，而追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。第一章全力创造价值1.4价值创造的文化支撑文化以奋斗者为本胜则举杯相庆，败则拼死相救狼性第一章全力创造价值1.4价值创造的文化支撑奋斗，不光是讲劳动者，也包含了投资者，他把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担风险和责任。所以包含这两方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。这不能倒过来，为了奖金和股票奋斗，如果这样价值观就倒退了。第一章全力创造价值1.4价值创造的文化支撑胜则举杯相庆，败则拼死相救下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。如果想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方面地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。第一章全力创造价值1.4价值创造的文化支撑狼性企业就是要发展一匹狼，狼有三大特性，一是嗅觉敏锐；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有三要素。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求生欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。这是一种组织建设模式。第一章全力创造价值1.4价值创造的文化支撑资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。————《华为公司基本法》以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。第一章全力创造价值1.5价值创造的两个轮子为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没发展起来，就是没有融入管理，什么东西都可以买来，唯有管理买不来。所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术会倒退；有一流的管理，即使二流技术也会进步。第一章全力创造价值1.5价值创造的两个轮子管理第一，技术第二以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。工程师执政的害处就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而走客户需求发展的道路。管理的价值与目标企业管理的关键就是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。很多企业也不缺资源和要素，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，但是有效整合的企业才能成功。第一章全力创造价值1.5价值创造的两个轮子以客户为中心和技术为中心要“拧麻花”图：发展目标以技术为中心与以客户为中心的比较做产品时，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种在做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势变了，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一条非常正确的道路。也不能从一个极端走向另一个极端。要将以技术为中心与以客户为中心“拧麻花”一样，来做未来构架性的平台。第一章全力创造价值1.6摆脱三个依赖摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖如果公司发生了意外，是否能够再建一个同样的公司？公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。什么叫财富？是管理，是文档。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人色彩，是实现职业化管理的必由之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。第二章正确评价价值2.1价值评价的导向与原则2.1.1以责任结果导向要以提高顾客满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。不断强化公司整体核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。关键行为的目的是要产生结果，因此关键