第三章供应链合作伙伴的选择与评价

第三章供应链合作伙伴的选择与评价主讲教师：阳明明本章主要内容1.供应链战略合作关系2.供应链企业间合作的重要性3.供应链合作伙伴的选择步骤4.供应链合作伙伴的选择方法3.1供应链战略合作关系供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开订单保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证标杆法的协调中国企业合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。低水平的合作，导致信息阻塞和低效率供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划™按职能开展工作™低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化™转移到企业流程层面™由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了™集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度™合作性的计划™将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行™基于部门的执行模式,是一种被动反应™通常由部门经理作出决策™集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应™有限的合作™在组织层面进行决策™更大范围的合作、决策优先权供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量关系维持时间低价格可靠性公开程度质量业务量位置柔性一个或几个长期适度重要高高确保供应源，供应商认证大由于生产周期与服务而靠近比较高许多，使他们互相竞争短暂主要考虑因素可能不高低卖方观点也许少，供应商多非常分散比较低3.2供应链企业间合作的重要性™提高供应链的可视性（透明度）；“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”AndyWood,CEOBurnhamLogistics™能够纵观整个供应链；™能够得到准确的数据；™能够减少物流成本；™能够强化落实运输计划；™能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题；™提高企业的反应敏捷度；合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策•共同设计供应链•新产品引进•共同制订销售和作业计划•供应商管理•战略化•维护和停机信息•供应商管理库存•库存的可见性•EDI订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享供应链合作带来的成效•合作对供应链进步的贡献率：40%•合作性计划可以使库存减少：15%•合作性预测的准确性提高：15%•减少开支：20-30%•节约运输成本：3-5%合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素™™优势能力优势能力\组织管理能力\设计能力\创新能力\生产能力\营销能力\服务能力\研究开发能力™™信任度信任度\合同履约\用户信誉度\信用度\价值观差异\上下游伙伴满意度™™投入强度投入强度\技术设备投入强度\资金投入强度\知识资源投入强度\人力资源投入强度\参与合作动机™™协作能力协作能力\支持环境有效性\资源动态调配和作业流程的重组能力\适应网上合作的管理协调机制3.3供应链合作伙伴的选择步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术简单的采购-供应满意程度模型A采购方满意供应方满意C采购方不满意供应方满意B采购方满意供应方不满意D采购方不满意供应方不满意采购方满意程度供应方满意程度（10，5）（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）完全满意满意边界完全不满意完全满意满意边界合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力3.4合作伙伴的选择方法™直观判断法™招标法™协商选择法™采购成本比较法™ABC成本法™层次分析法(APH)™合作伙伴选择的神经网络算法1.直观判断法™根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法;™适用：常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。™步骤：主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断;2.招标法™适用：订购数量大、合作伙伴竞争激烈时；™步骤：\由企业提出招标条件；\各招标合作伙伴行竞标；\由企业决标；\与提出最有利条件的合作伙伴签定同或协议；™缺点：\手续较繁杂；\时间长，不能适应紧急订购的需要；\订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。3.协商选择法™适用：在供货方较多、企业难以抉择时；™具体做法：\选出供应条件较为有利的几个合作伙伴；\分别进行协商；\确定适当的合作伙伴。4.采购成本比较法™采购成本比较法：通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法；™适用：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，计算采购成本来进行比较分析；™采购成本：一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。5.ABC成本法™鲁德霍夫（Roodhooft）和科林斯（JozefKonings）在1996年提出基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：举例应用™购买方企业需要10000件产品且产品单件不可分,现有三家供应商可供选择。™供应商的报价如表1：供应商价格.元破损率准时交货率足额交货率最大供货能力A1002%95％97％5000B982.6%95％92％7000C1031.6%97％94％6000表2－供应商的缺陷情况缺陷ABC送货不及时5次5次3次数量问题3次8次6次质量问题100件130件80件购买企业作业类型作业动因成本动因率生产计划送货不及时600/次接收货物供货商送货500/次停止生产质量问题250/次行政管理发票重开300/次调整机器设备调整数量1250/次表3－购买企业额外作业动因及动因率表4－供应商缺陷行为引起的购买方额外作业供应商行为引发的额外作业次数送货不及时1次计划作业，2次调整数量问题1次计划作业，2次调整1次行政管理，1次接收作业质量问题1次停产简单计算过程™第一步：由公式（1）计算Si：以供应商A为例：\SA=(100-98)×5000+5×(2×1250+1×600)+3×(1×600+2×1250+1×500+1×300)+100×1×250=62200\同样的方法可以得到:\SB=79200,SC=77700™第二步：由公式(2)计算Ri:RA=01387,RB=01304,RC=01309™第三步:由于零部件的不可分性,建立整数规划模型如下:™Max(TAV)=01387X1+01304X2+01309X3™S.T\0102X1+01026X2+01016X3=200\X1+X2+X3=1000\X1=5000\X2=7000\X3=6000\X1,X2,X3为非负整数,由MicrosoftExcel规划求解可得:™X1=5000,X2=0,X3=50006.层次分析法™产生：20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择；™基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）；™优点：可靠性高、误差小；™不足之处：遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组；™应用：它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。suppliercomparisonsAHP