咨询顾问访谈技巧

页什么是咨询？由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。第3页咨询卖的是什么？有价值的人天第4页咨询能够带给客户什么？找到并解决特定的问题，消除困惑和疑难学习并掌握解决问题的方法直接价值，取决于解决的是怎样的问题长久价值，取决于掌握了怎样的方法第5页咨询顾问的角色和定位如何？咨询顾问的角色是医生（在问题的发现和分析阶段）和教练（在解决问题即咨询方案实施阶段）是和企业管理人员共同找到答案，而不是简单地告诉企业答案；是帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；是培训项目小组成员，传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹；是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专业经验；是以事实为基础，以成果为驱动的工作方法；而不是理论性的，以研究学习为驱动的工作方法。第6页咨询顾问应该具备怎样的素质？专业技能和经验－硬件有效的沟通能力－软件整体分析的能力－方法认真负责的态度－品格TechnologyAttitudeApproachCommunication第7页怎样修炼自己的专业技能？从一次讲座听起从一次授课说起从一篇文章读起从一个方案写起从一次现场看起从一场交流想起从一种实践练起从一次项目做起第8页怎样加强自己的沟通能力？试着去主动召集并主持一次会议试着去多讲讲课，多和学员交流，听取大家反馈试着多参加聚会，表达自己的观点试着就某个问题和同事开展一次辩论试着将沟通作为项目事实的一个制度，成为例行工作：咨询公司项目组人员与企业的项目组成员必须在每天进行沟通；咨询公司项目经理与企业项目组经理必须在每周沟通三次以上；咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理在每月沟通一或两次；每两周发项目信息简报，向企业全体员工宣传项目的意义和设计理念，鼓励员工对项目的参与。第9页21什么是咨询访谈技巧3经验小贴士目录第10页确定访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/收集数据对议题，领域或具体公司具体了解第11页明确访谈的组织形式访谈配合I.个人形式访谈步骤与技巧1.访谈准备2.进入访谈3.访谈记录4.信息校验5.后续跟进II.团队形式访谈步骤与技巧1.定义与使用场合2.步骤3.访谈准备4.进入访谈第12页了解访谈的重点信息价值深度广度质量清晰度低高与被访对象关系的价值何种性质关系个人关系怎样高建立关系建立长期合作关系一般性接触了解实质内容第13页解决被访谈者关心的问题他们想要得到什么？具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问题例子)；让他们知道我们需要多少时间为什么想要得到？解释背景情况为什么想从我这里得到？确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专业知识对我有没有什么风险？如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密我会从中有何获益？如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等下一步？解释数据的用途以及如何共享总体成果被访谈者想知道什么是谁想从我这里得到信息？我们可以如何回答简单地介绍项目，注意要十分简洁第14页选择正确的问题类型澄清保证理解对您的部门来说，“短期”是指什么？探询了解更深一步的理解还有那些重要的因素？质疑获得理由/证明，对新想法开放有何证据可证明此点？假设性改变谈话方向，尤其是在一个不受欢迎的方向上假设您的竞争对手…会发生什么样的情况？可选择的方案优先排序/在不同选项之间取舍A和B两个解决方案哪个更好？事实收集信息启动谈话这个部门共有多少人？拓宽鼓励概念性思维质量与数量之间是什么关系？建立关系，增进好感发生那些变化时您有何感受？让沉默的人发言您了解这一领域；您对老李的建议会怎么回答？重新集中重点让讨论回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论这些是您所认为的主要障碍吗？第15页开放式问题的利与弊找到被访谈者自己的优先次序表明被访谈者的观点/判断标准给被访谈者更多的成就感给被访谈者组织回答的自由度提供更广阔，更深入的回答可能引出意料之外(而宝贵)的信息鼓励畅所欲言探知被访谈者对议题所知深度耗费时间和精力难以控制访谈难以记录或整理答案更难核查结果被访谈者很难把握回答的深度第16页封闭式问题的利与弊节省时间和精力最大限度地控制访谈在你知道自己想要什么具体信息时能提供最佳工具更容易整理和归类帮助缺乏经验的访谈主持者帮助重新组织访谈结构鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者以更少的时间完成更多的内容在不需要解释时能提供最佳工具限制信息使被访谈者不需要解释回答或就回答作进一步说明更难辨别虚假信息第17页确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识第18页访谈小组的组成重申访谈目标决定谁去参与访谈确定成员角色谁做开场，谁收场？怎样给采访小组人员分配不同的采访议题？谁要负责记录？第19页清理思路让整个小组成员都明确访谈目的计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分配是深度重要还是广度重要访谈是否存在时限区别“必须了解的信息”，和“最好了解的信息”确定访谈要达到的最终目标第20页对不同行为的反应被访谈者紧张或焦虑明确背景情况解释此行的目的及他们的所获建立关系显得很轻松并自信被访谈者喋喋不休避免提问开放式的问题–将其重新组织成明确的问题具体明确提醒他们时间有限被访谈者沉默不语专门建立关系，并找出共同语言及经历避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答被访谈者生气或敌意当对我们生气时勇于承认错误或可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气解释自己的感受，消除不快当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不要质询第21页鼓励被访谈者先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证被访谈者能顺利回答将要问的问题畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法第22页访谈技巧目的方法•收集信息•开始讨论•所提的问题包括开放式及封闭式提问•建立关系•鼓励被访谈者•保留信息•强调•发送/接收非语言信号•跟着访谈者的思路•对被访谈者的反应有所回复积极听取问题•检查理解是否正确•进一步探究•达成共识(包括对今后要争取的步骤)•提出明确问题•解释•做阶段性总结汇总第23页悉心探究&有效地聆听自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯”，“好”，“我知道了”)明确：要求实例或具体事实逐字重复来检查理解是否正确做阶段性总结保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题聆听并记住将听到的信息用关键词总结出来广泛地联想细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息注意被访谈者的潜台词找出没有用语言表达的线索不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实第24页优雅地结束访谈总结要点提问最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”就下一步达成一致为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义在48个小时之内送出致谢信访谈总结模板：行政部顾栋华经理部门职责部门现状问题揭示访谈感受负责集团本部后勤，安全，卫生，工程维修，子公司建筑装修，子公司外貌。主要跟物业公司打交道，之所以没有把这块移交给物业是考虑到集团总部的级别便于管理。需要跟子公司打交道的主要是安全和装修方面的问题根据公司对该部门的界定，属于二线非重要部门，因此经理和员工的待遇比一线要低。工人加班费：电工工作很多是夜间作业，但由于加班费集团是定额的导致很多工人拿不到加班费而不满子公司经理跟本部经理待遇差别太大：同样级别，下面子公司待遇要好很多子公司之间经理薪酬差别很大：大的几百万，小的几十万文化差异：公司分三派人，一是老豫园，有资格的老人；二是30－50在股份改造后进来的；三是新进大学生；三派人之间沟通很少。经营班子更换问题：每次新换经营班子首先都要来裁员，但减人不减职责，公司人员素质又达不到，所以究竟应该如何定员，需要研究子公司的经营层激励：薪酬水平差异大不能说明考核制度不合理，关键要看考核指标的设定是否合理，有效。如果绩效管理是科学有效的，薪酬差异大也属于正常现象。第26页电话访谈—技巧不要忘了“致谢信”–可帮助弥补没有握手的遗憾后续工作使用一些标志性提示(例如，“只剩下几个问题了”)核对任何其它细节在你结束访谈后，让被访谈者有机会提问结束约好充足的时间，能够不受干扰的完成访谈提前送去在访谈中需提及的材料确保被访谈对象有足够的时间审阅材料访谈前言语清晰在同意时不是点头，而口头表达出来(例如，“我同意”、“好”、“明白了”、“是”)使访谈议题在你感兴趣的问题范围内不要打断–等到被访谈者思考完毕，再进行下一个新问题问题尽可能简洁明确向被访谈者提出你所需要的回答格式(例如，以百分比来回答)考虑使用多项选择题式的问句，如“是/否”，排序，打分避免所有问题都用一种方式提问(例如，都是排序，都是打分)访谈中第27页21什么是咨询访谈技巧3经验小贴士目录第28页访谈过程中的小贴士环境因素：•安静区域•个人可以放松的区域•考虑潜在干扰因素心理因素：•音调友好；显示出对他们的兴趣•表达明确•坦诚放松•直接到达主题小贴示：努力营造与他人分享信息的环境及心理氛围第29页访谈过程中的小贴士小贴示：团队形式访谈过程中的一点点提醒–团队形式访谈需要明确的焦点及进行团队访谈必备的技巧–确保不会偏离主题。–注意时间，确保团队完成任务。–每个参与者都应参与—没有人主导，没有人被排除在外。–仔细聆听讨论。–尊重及使用不同的角度及观点。–如果适当提出焦点问题，团队形式访谈将是有用的工具。第30页访谈中的小贴士小贴示：注意一些细节问题–尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语)–如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈–注意力集中并表示尊敬，不要迟到–处处为被访谈者考虑–保持适当的眼神接触–灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲–不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可第31页访谈中始终要遵循的小贴士小贴示：牢牢记住以下几点：–作为公司代表进行访谈，始终要遵循职业道德–完成后续工作：履行对被访谈者的诺言；别忘了，做咨询行业，不管是将来从事什么，专业是一方面，人脉是关键因素–做咨询要时时为自己充电，充电的方式有很多种，但关键还是自己。不要仅仅局限于本行业，尽量多涉足了解一些其他行业（了解的方式有很多种：“赛迪顾问自有的行业研究积累”、“行业群”、“证券公司的行业研究报告”、“专业论坛”、“多多参加业界研讨会”或其他……）第32页推荐几个网站：小贴示：做咨询的，可以多跟业界同仁交流，最快捷的通道：“某”网站–畅享论坛（bbs.vsharing.com）：提供经验交流、专业探讨、资料分享的服务，领域覆盖企业管理、企业信息化、主要行业，是业内信息量大、访问者多的咨询管理类论坛–和讯股吧（guba.hexun.com/stock/report.htm）：可以方便阅读各个证券公司对不同行业的研究资料，内容丰富且涉及领域多，是不可多得的充电来源之一–另外一个阅读券商资料的好去处，不过需要灌水，才能下载：理想论坛-机构研究报告区ht