第九章-现代企业供应链管理

第9章供应链管理一、供应链与供应链管理二、供应链运作管理三、供应链管理方法一、供应链与供应链管理（一）供应链（SupplyChain）概念生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。——《中华人民共和国国家标准物流术语》（美）史迪文斯（Stevens）：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。（美）哈理森（Harrison）：供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网。供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店化工产品制造商（如石油公司）塑料制造商包装制造商纸品制造商木材工业洗涤剂供应链环节化工产品制造商（如石油公司）马士华等著《供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。可以对供应链概念做如下理解：商品从原料开始到最终到达消费者的整个过程中，参与该商品价值形成的上、下游企业相互连接所形成的网络。–通过包括制造、加工、采购、配送、销售等活动为消费者创造和提供价值；–供应链的跨度从提供原材料的企业开始，经过制造商、分销商、批发商、配送中心和零售商中的全部或部分企业，最终到达消费者；–供应链中企业之间是上、下游关系，这些企业按商品流动的顺序连接而成网络。用户核心企业信息流供应/供应商制造需求/用户零售装配分销需求拉动物流和服务流（商品流动）资金流（现金的流动）（需求和设计）供应商的供应商用户的用户供应商供应商需求源销售点信息（二）供应链的网络结构（需求、交易）（二）供应链的网络结构供应商供应商供应商委外加工商制造商分销商零售商物流服务商客户每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。戴尔公司的供应链里没有零售商、批发商或分销商。（三）供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。（四）供应链管理的概念SupplyChainManagement,SCM利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。——《中华人民共和国国家标准物流术语》供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标供应链管理与物流管理物流是供应链过程的一部分，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理成为物流的高级形态。物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策等物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。供应链运作过程存在“牛鞭效应”二、供应链运作管理“牛鞭效应”这种由于信息发生扭曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求、分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度的现象，称为“牛鞭效应”。顾客需求零售商订单批发商订单制造商订单“牛鞭效应”CustomerDemandTimeOrderSizeRetailerOrdersDistributorOrdersProductionPlan供应链各环节中订货量波动比较“牛鞭效应”的危害由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见，牛鞭效应的存在，已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素。“牛鞭效应”的原因•需求预测用下一级的定单量来预测需求•提前期提前期越长，订货量越大•批量订货订货量呈集中的大单•价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应•定单膨胀零售商倾向在缺货期扩大订货量传统供应链中的信息传递模型物流信息流批发商分销商零售商预测预测预测制造商预测顾客•减少供应链的级数--再造物流网络构造•缩短提前期–定单处理的周期–生产运输提前期•减少不确定性--集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)•战略伙伴–卖方管理的库存–集中需求信息如何消除牛鞭效应？消除“牛鞭效应”的方法—供应链管理提高预测的精确度。保持良好的沟通，分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性实现信息共享。最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求消除牛鞭效应的方法—供应链管理合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应全程供应链的竞争优势国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。如果不能及时、高效地汇总、分析并交流来自各方面的需求信息，实现企业或集团的统一采购、统一组织生产、统一物流配送和统一组织销售等，企业将无法从整体上有效地控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。（二）供应链运作管理要素信息管理–在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。–供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。客户管理–在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。–由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。库存管理–如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。–供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。关系管理–现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。风险管理–供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。–为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。供应链计划运输管理供应链运作绩效评价合作机制决策机制激励机制自律机制基于时间的竞争、基于价值的管理。基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策。均衡一致的供应链业绩评价指标和方法。企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。供应链管理的运作机制三、供应链管理方法快速反应（QuickResponse，QR）（反应型供应链）功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配供应链运作与产品类型策略矩阵高效客户反应（EfficientConsumerResponse，ECR）（有效型供应链）三、供应链管理方法（一）快速反应（QuickResponse，QR）是指企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。定义：快速反应（QR）就是零售商、制造商和供应商之间相互配合，以最快的方式、在适当的时间、地点为消费者提供适当的产品和服务，即以最快的速度、最好地满足消费者需要。有效顾客反应（ECR）是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为目标，通过生产厂家、批发商和零售商之间的相互合作与协调，对市场需求及时做出准确反应，为消费者更好、更快、低成本地提供满意商品，从而达到商品供应和服务流程最佳化。（二）高效客户反应（EfficientConsumerResponse，ECR）ECR以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。快速反应（QR）实施的步骤1.运用条形码和EDI技术2.建立固定周期的自动补货系统3.建立先进的预测、补货联盟4.实施零售空间管理5.联合开发商品6.快速反应的集成（一）快速反应（1）改变传统的经营方式，革新企业经营意识–通过与供应链各方建立合作伙伴关系–零售商在快速供应系统中起主导作用，零售店铺是快速供应系统的起始点。–在快速供应系统内部，通过销售时点数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换–明确快速供应系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。成功实施QR的条件(2)开发和应用现代信息处理技术商品条形码技术，物流条形码技术，电子订货系统，销售时点数据读取系统，电子数据交换系统，预先发货清单技术，电子支付系统，生产厂家管理的库存方式，连续补充库存方式等。(3)积极与供应链各方建立战略伙伴关系合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生。(4)积极进行信息的交流和共享(5)缩短生产周期，降低商品库存成功实施QR可能获得的优势1.对供应商来说，成功实施快速反应战略