企业研发中心效率低下的现状与原因破解

企业研发中心效率低下的现状与原因破解目前，整个研发中心的效率低下是公司上下公认的，且已持续数年之久，但谁都没有解决之道，老总也只是时不时地感慨一下、困惑一下而已。我曾经在研发干过几年，也离开研发干过两三年品质，现在又回到了研发。之前在研发，属于当局者迷;到了品质部门，我一直没有停止观察和思考，属于旁观者清;现在回到研发，属于打入内部、知己知彼，所以我觉得对一些问题的看法应该是客观的。尤其在品质部门的时间内，接触了很多咨询公司、正规和不正规的公司，对正规化管理有了一些认识。一、老虎型管理者。在一次管理培训中，经过性格测试，公司高层除老总是猫头鹰性格(偏老虎)外，副总都是考拉性格，而中层干部大多是老虎性格。老虎性格是做一把手的材料，有魄力、有能力，但也易成为一言堂的缔造者。一个能力超强、权力集中的一把手，其手下必定是一群绵羊，不是绵羊性格，要么转型，要么走人。这就像家庭一样，非常泼辣能干的父母，其子女往往性格平和或软弱，不会做家务不会做饭。一般来讲，中层更应该是考拉或猫头鹰型，善于执行公司指令，利于公司战略、政策、制度的贯彻执行。当然，如果公司上层并没有正规化管理，大小事情需要中层看着办，就另当别论了。在日常的工作中，一切事情无论大小，一把手都要自己说了算，不给下属放一点点权力;或者放了权力，但干预太多，导致权力没人敢用。这样，一个中心的事情，只要一把手不在，就没有人敢做主，事情只好搁下，做事效率也就看起来低了。对于一些突出事件或领导未交待的事情，就没有人出头去做、没有人知道该怎么做、就没有人管。长些以往，团队的战斗力会大打折扣，工作效率和质量也就可想而知了。二、管理无大事。老总经常挂在嘴边的一句话，就是管理无大事。在这一条金科玉律之下，公司上下齐动员，把所有的小事都搞成了大动作。考勤、卫生、着装、宣传、板报、文档模板、5S等等等等，都搞得如火如荼，兼职部门的建立、制度的制订、日常的检查评比、表扬和批评都很到位。当然，这也占用了员工的大量时间，包括工作时间和业余时间，也占用了公司较大的成本。但是，这些东西对于一个以营利为第一目标的公司来说，只能算是锦上之花，不织锦、只织花，难免有本末倒置之嫌，小事情喧宾夺主，大事倒没有人关注了。本职工作该怎么做、公司战略如何定、各中心的业务如何理顺，没有人关心，只关心领导所关注的小事，领导再看全局，就会吃惊地发现，全公司的效率是如此之低，执行力是如此之弱，怎么就和热火朝天的局面不相称呢?三、正规化管理。虽然正规化管理喊了N年，也搞过所谓的管理年，但何为正规化管理，并没有人真正地去想，都以为把上述的日杂事务做好了就是正规了。其实不然，公司发展方向不明、各层级各中心分工不明确、制度流程不完善、各岗位职责清楚，这才是最大的问题，是带来全员低效的根本原因。而这些，上层不明白、中层不关心、下层不理解，很明确的结局就是全员低效。公司领导层的分工要明确，不能事事老总说了算;中层经理要有充分的授权，当然也要加强稽核监督;调整公司架构是很重要的，但更重要的是职责要跟上，不能给个名分让大家看着办;制度流程的制定要客观，执行要坚决，不能朝令夕改，更不允许变通执行和部门打小算盘。公司的会议就要讨论公司层面的事情，部门的事情就应由部门经理负责，事事上报事事讨论，只有两种可能，要么部门经理无能，要么上层权欲过重。四、行政技术两条线。有一次，在公司的会议上，因为一个技术问题，我和老总有了冲突。我是一个不懂官场潜规则的人，没有给领导留面子，是主要原因。领导于是骂我搞技术霸权。事后，我和老总说，我们公司从来就没有过技术霸权，因为行政霸权一直存在，没有技术霸权产生的土壤。日常工作中，所有的技术问题，都要由行政领导说了算。大的技术问题，由公司经理拍板;小的技术问题，由相关部门经理拍板，即使是公司总工也免谈。这会带来明显的外行领导内行的弊端，或技术不符合公司整体利益的情况出现。这首先是制度设计的先天缺陷，行政和技术的决断，应坚持两条线，各管各的，内行人管内行事，这才专业。五、自我中心意识。由于研发长期由一位副总兼管，而其它部门没有主管副总，所以没有人敢和研发论短长，营销、产品、生产等部门，总是要小心翼翼地与研发讨教，对的也不敢坚持。时间长了，研发人的自我中心意识就形成了，立项需求可以不尊重产品经理的意见，技术问题自己说了算，可生产性不必考虑，做什么产品业务人员就只能卖什么产品，产品的质量问题品控人员也无权说长道短，不一而足。这样几年做下来，后果就是，研发出来的产品很难有大的销量，反道不如OEM产品销量大、利润高，而且质量问题一大堆，产品出问题还要指责生产无能、品控无能、营销无能、客户弱智，等等。每年消耗公司利润近半的研发部门，真的是让人无话可说啊。研发应放平心态，和市场、生产、品质人员做很好的沟通，才能共同把产品做好，否则只会坐井观天、闭门造车，将公司陷于毁灭。六、有研发特色的管理方法。对于研发人员，工作有较大的不确定性，加班也是常事，如果因为迟到、早退几分钟就被处罚，自然心有不甘，时间长了就心理不平衡，甚至消极怠工。所以，经常有项目延期数月，员工仍然在不紧不慢地干活，朝九晚五。看起来正规的考勤管理制度，恰恰是不适应研发规律的，应因地制宜、采用更合理有效、更人性化的、弹性化的管理方法。如果套用生产管理手段，就只能把研发人员管在技术工人，低效也就自然而然地出现了。七、急功近利的奖励政策。老总一直喜欢搞热热闹闹的项目奖金制度，让员工一干完活就能拿到奖金，显得公司很大方、有付出就有回报。但这种制度的最大缺陷就是给员工造成一种急功近利的思想，做事不求好、只求快，会想出很多小技巧应付质量考核、进度考核，因为任何制度都是有缺陷的。产品的创新没有人关注，上上下下只提倡跟踪创新，也就是抄袭，结果公司的产品多年来总是处于二线地位，总是比竞争对手落后一年以上，质量也不过关，浪费了测试中心的很多资源。很多成熟的大公司，设计了年终奖制度，这对员工是一个更为有效的长效激励机制，因为他要好好干一年，才能拿到较多的奖金，而不是干一票得一票。八、话语权是最基本的权利。公司上下会议很多，真正做到民主集中的，并不多，大多是一言堂，上行下效，部门经理也学会了搞一言堂。对于很多公司的制度，中层甚至是高层干部未必敢说，说了未必有人听，所以没有话语权的员工，才是真没希望的员工。所以上述心里话也只能聊以自慰。