企业预算管理模式的创新

1企业预算管理模式的创新上海视野经济研究所王敬迈全面预算管理这一现代管理工具已经被大多数企业所接受和运用，分析众多企业的预算实践情况，推行全面预算管理确实为企业创造了很大的价值，尤其是在帮助企业分解落实目标、控制成本费用、完善激励约束机制等方面发挥了较大功能。但另一方面，越来越多的企业对如何进一步发挥预算功能，提升预算本身的效率方面感到非常困惑。随着预算工作的推行，预算模式被定型和固化（甚至僵化，尤其是实施了预算信息化之后），预算过程变成机械的表格和信息传递，预算矛盾和预算“松弛”等问题难以解决，预算变革和预算创新无从下手，成为许多预算管理机构和预算管理人员难以解决的课题。本文试从预算创新角度，探讨如何提高预算效率。一、几个基本概念1、预算目标预算目标是企业通过预算管理所期望达成的经营和管理目标，预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点和中心，是预算机制作用发挥的前提和核心。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于日常管理有序和协调，有利于战略意图的最终落实；反之，不好的目标不但无法起到提纲挈领的作用，甚至会使预算管理效率与效益大打折扣。预算目标应当来自于发展战略，并与企业当期经营目标一致（但不一定完全等同）。企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是企业的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。预算目标应当以企业战略为出发点，并作为企业发展战略的分解和体现，有效保证企业战略目标的具体落实。2、预算主题预算主题反映企业通过预算所要达到的主要目的，对于确定企业预算活动的重心和重点能够发挥灵魂的导向作用，是影响预算效率发挥的关键因素。企业预算主题的设定应围绕企业的长期战略目标——企业价值最大化进行，同时，又要考虑企业的短期发展矛盾，如成本问题、营运资金效率低下问题、子企业管理失控问题等，在综合平衡企业长短期矛盾的基础上设定企业的预算主题。企业通常可选择的预算主题包括：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控制企业风险、优化资本结构、完善内部治理等。预算主题具有阶段性，不同企业，由于内外部环境和企业特点不同，其预算主题是不同的。对同一企业，其在不同的发展阶段，预算主题的内容也不尽相同。23、预算模式预算模式是具有一定特点的预算体系，不同企业预算具有不同的特点，综合体现为不同的预算模式：（1）从管理对象看，可以包括集团出资人预算和子公司经营者预算。（2）从内容角度看，可以开展费用预算、资金预算、财务预算和全面预算。（3）从主题/重点角度看，可以突出成本费用控制、资金控制、市场拓展、资源配置、风险控制等。（4）从方法角度看，可以采用固定预算、零基预算、弹性预算和滚动预算等。（5）从预算编制起点看，可以以发展战略、销售、生产等为预算编制的起点。（6）从执行角度看，可以分为关注结果型与过程控制型、刚性与柔性、指导型与指令型等。（7）从员工参与角度看，可以分为全员参与型与领导主导型等。对任何企业，没有普适的最优预算模式，只有适合自身环境特点的预算模式，企业选择和设计预算模式时，应当综合考虑企业发展战略、阶段发展矛盾、业务特点、企业文化、员工素质、基础管理等因素。企业不同阶段所处的环境不同，预算模式应当考虑内外部环境的变化，进行适度调整和创新，不断提高预算效率。二、问题的提出：预算管理有效性降低1、现代企业对预算管理的要求企业是资源配置的场所，对现代企业而言，其目标是实现资源约束下的收益最大化，即企业价值最大化。围绕这一目标，要求企业充分发挥预算功能，帮助企业创造更大价值：（1）支撑企业发展战略，保证经营目标实现。企业通过预算管理，将设定的年度经营目标在企业内部进行层层分解，形成各业务部门的指标，并通过责任书予以明确。各业务部门围绕业务指标制定业务计划，通过业务计划的完成，保证企业经营目标的实现。（2）指导业务运行，提高运营效率。企业将预算确定下发后，各业务部门围绕预算指标进行自我约束和控制，同时预算管理机构定期对比预算与实际偏差情况，进行分析找原因，并指导业务部门更加合理地配置资源。（3）控制成本费用，节约开支。企业预算确定后，预算管理机构可以依托预算控制成本费用，约束各业务部门以最优的代价完成经营目标，撑开利润空间。（4）优化资源配置，提高资源运用效率。3企业通过预算编制，明确各部门保障计划和预算资源投向，初步实现优化资源配置。在预算执行过程中，加强对重大资源配置过程（包括重大业务活动和重大业务政策的制订等）的关注，引导资源合理分配，提高资源配置效率。（5）建立激励约束机制，落实责任。企业可以依托预算制定绩效考评体系，明确各级、各部门绩效收入与企业整体绩效之间的关系，督促大家共同努力实现目标。（6）全面提升员工素质，实现企业长远发展。企业通过预算管理，促使各部门加强对预算管理相关知识的学习，并通过预算管理工作的开展，促使各部门参与预算过程，提高员工能力和素质，如预测能力、计划能力、沟通能力等。（7）完善企业基础管理，全面提升管理水平。企业通过预算管理，促进基础工作的改善，如按部门的细化核算、部门职责的进一步明确、合理授权等，促使企业内部规范运行，控制经营风险。2、传统预算管理的特点从诸多企业的预算实践看，其预算管理认知和预算管理做法还停留在传统预算的阶段，其预算管理呈现以下特点：（1）预算组织方面，没有设立专职的多级预算管理机构，尤其是组建跨部门的协同团队，而是多由财务部门独自承担预算管理职责。（2）预算主题不清或没有预算主题的概念，没有将预算管理和现阶段发展矛盾有机联系起来，预算重点不突出。（3）预算编制多采用固定预算方法，预算确定多建立在上下博弈基础上，甚至部分企业的预算由仅财务部门简单预测确定。（4）预算重心放在成本控制上，特别是可控费用方面，并以资金控制为主要控制手段。（5）强调预算准确性和刚性控制，不主动调整预算。（6）预算通过后下发各责任中心进行自我控制，预算管理机构通过事后分析进行反馈控制，通常对预算执行结果比较关注，但对各责任中心资源的实际配置过程关注较少甚至不关注。（7）强调考核，期望通过考核驱动员工好的行为，但往往由于预算责任不落实、考核设计不科学、预算准确性差等各种因素的影响，使考核难以执行到位，或流于形式。（8）预算模式一经运行，基本不变。3、传统预算管理的不足（1）预算功能发挥不充分。采用传统预算管理模式，企业主要实现或部分实现的预算功能包括：4战略支撑——企业每年将设定的年度经营目标在内部进行层层分解，形成各业务部门的指标，保证了企业目标的实现。成本控制——企业预算确定后，严格各控制成本费用项目，降低了成本费用支出。资金控制——企业结合资金状况安排资金计划，严格控制预算资金开支，提高了资金使用效率，降低了财务风险。基础管理改善——为提高预算准确性，强化各类消耗定额和历史数据信息的积累，规范内部各项基本控制程序，改善了基础工作。但在以下预算功能方面，企业还有许多有待改善的空间：业务指导——预算管理机构不仅要对比预算与实际偏差情况，更要深入业务过程找原因，并指导业务部门更加合理地配置资源。优化资源配置——企业不仅在预算编制阶段考虑资源的优化配置，更要加强在资源的实际配置过程中考虑资源的优化。内部协同——加强集团与成员企业之间的协同，以及企业内部各业务部门之间的横向协同，从而提高整体运行效率。员工素质提升——有效调动员工积极性，真正参与预算过程，全面提升业务能力。（2）存在一些“副作用”：预算编制过程中，关注点过多放在目标指标和资源的争夺上，博弈成本高。执行过程中，计划和预算“两张皮”，结果可能是资源消耗了，但目标未达成。以成本控制为纲，影响业务开展，造成一些部门“少花钱，少办事”，使企业运行效率下降。强调准确性和刚性控制，业务部门可能会放弃或错过市场机会，束缚业务发展。资源消耗部门和资源控制部门之间形成对立，产生较大内部矛盾。产生预算松弛问题，各部门编制年度预算时多报预算，年末突击花钱，浪费企业资源，降低预算效率。激励不当，产生负面效应，影响员工积极性等。三、预算效率下降的影响因素分析影响预算效率的因素很多，既有主观方面的因素，也有客观方面的困难，如外部市场环境的复杂性和动态变化等。企业应当更加关注企业自身的内因变化，并主动调整和优化，从而更好地适应外部环境的变化。1、外部环境变化，与静态预算模式之间不匹配预算体系必须契合企业的商业环境，每个企业都面临不同的内、外部环境，企业自身也处于不断的发展变化之中，全面预算管理模式和管理方法应当随之权变，不断创新。不同的商业环境对预算模式提出了不同的要求（如图1示）：5图1预算环境与预算模式企业在不同的发展阶段，其所面临的环境特点和发展矛盾也各不相同，预算开展的重点也应当有所变化，不可程式化（或形式化）地开展预算工作，偏离企业发展的主题。从预算实践看，许多企业忽视预算模式与环境变化之间的关系，静态地开展预算管理，片面追求预算的准确性，而不考虑在复杂、动态的环境下，应当主动加强对预算环境的评估和自适应调整，其结果是预算对实现企业战略目标的意义不大。2、企业存在预算认知误区，预算模式僵化从预算开展实践看，企业之所以采用传统、静态的预算模式，根源在于对预算管理理解不深，存在许多认知误区，形而上地开展预算管理工作。（1）预算理念：“目标+考核”驱动行为，关注结果，不关注过程许多企业认为只要明确了预算目标，并考核到位，各责任中心就会积极主动地努力完成预算指标，从而实现企业预先设定的规划目标，对预算执行结果非常关注，但对各责任中心如何完成指标的过程基本不予关注。这一理念的前提假设是：目标科学、合理，为各责任中心所接受。考核适当，富激励性。员工工作积极主动，具有较高素质，能够承担相应预算责任，并且具有高度的责任感，坚持局部利益服从整体利益。但通常情况是，即使各业务部门能够围绕预算指标进行自我约束和控制，但业务部门之间仍然存在协同问题，有的部门过度消耗资源，有的部门因资源不够而放弃一部分应当开展的业务活动。最终可能结果是企业预算资源用完了，但预算目标未能达成。（2）预算概念：预算限于资源消耗，脱离业务控制预算许多企业对预算的关注放在资源消耗方面，尤其在预算执行阶段，非常关注预算花了多少，还剩多少，是否突破年度预算等等，但对业务基础关注较少甚至不关注，形成计划与预6算“两张皮”问题。企业业务计划经常变化，而与之配套的预算资源并没有随之调整，使得资源配置效率大大降低，另一方面，预算管理部门对预算资源的严格控制，又可能造成业务部门与预算管理部门之间的对立，产生较大内部矛盾，业务部门常常抱怨预算没法做或没法执行，都是这些矛盾激化的表现。（3）预算方法：广泛博弈，事后监督许多企业预算工作方式方法简单、粗放，无论是在目标设定、预算方案确定、预算追加和调整，还是预算考核等各环节，都通过预算博弈达成一致，博弈成本很高。企业应将目标与战略紧密衔接，使大家目标一致——保证做正确的事情，同时使预算与计划和行动方案紧密衔接，依据年度计划和细化的行动方案——保证大家正确地做事情，在资源约束的条件下选择和寻求最优的行动方案，在此基础上形成预算方案，尽力避免漫天的讨价还价和博弈游戏。另一方面，许多企业依赖事后（月度或季度）分析进行反馈控制，但由于预算业务已经发生，即使目前没有资源流出，未来也会导致企业的资源流出，即构成企业的或有负债，已很难控制。企业需要将控制点前移，加强对业务计划的控制，提高资源配置的效率。（4）预算操作：强调预算准确率，严格控制成本基于结果控制的要求，许多企业强调预算准确性，并对内部各责任中心提出了很高的要求，甚至在绩效考核指标中设计了明确的考核指标，其结果是各责任中心过于关注预算的准确性，忽视了对市场机会的把握和业务方案的优化，偏离了企业开展预算的本意。另一方面，许多企业将资源优化配置等同于成本控制，严控各项成本费用的开支，不顾预算对业务增长的影响，只追求成本的最低化，限制了增值性业务活动的开展。事实是，成本降低导致收益下