人力资源管理考试重点整理

《人力资源管理概论》期末考试复习重点（董克用教授主编，中国人民大学出版)一、名词解释1.人力资源管理：简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。2.人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。3.职务分析：又称工作分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。4.职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。5.员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。6.培训与开发：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。7.绩效管理：就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。8.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。二、简答题1.人力资源需求供给关系及相应措施。1）人力资源需求的分析：1，企业的发展战略和经营规划2，产品和服务的需求3，职位的工作量4，生产效率的变化2）人力资源需求预测的方法：1，主观判断法2，德尔菲法3，趋势预测法4，回归预测法5，比率预测法3）人力资源供给预测：就是指对在未来某一特定时期能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须对有效的人力资源进行供给。一般分内部供给和外部供给。4）外部供给分析：一般影响因素主要有劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等等。5）内部供给分析：1，现有人力资源的分析2，人员流动的分析3，人员质量的分析6）人力资源供给的预测方法：①技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价内容。是一个对员工能力的反映。②人员交换对现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。这样当一个职位空缺时，就可以及时补充。③人力资源“水池”模型在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。与人员交换有不同的是它从职位出发来进行分析。一般针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。④马尔科夫模型用来预测等时间间隔点（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。7）人力资源供给和需求的平衡：一般分为：①数量、质量以及结构上基本相等。②总量相等，结构上不匹配③供给大于需求④供给小于需求(一)总量平衡，结构不匹配措施：①人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺，满足需求。②对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。③进行人员置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。(二)供大于求①扩大经营，开拓新的增长点。②永久性的裁员或者辞退，会带来社会不安定因素，往往受到政府的限制③鼓励员工提前退休。④冻结招聘停止从外部招聘人员。⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工工资。⑥对富余员工进行培训，进行人员储备。(三)供小于求①外部雇佣人员，包括返聘人员最直接的方法。②提高员工工作效率。③延长工作时间。④降低员工离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配。⑤可以将企业的一些业务外包。2.员工招聘⑴招聘6R：恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选⑵招聘工作的意义：①决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源②影响着人员流动③影响着人力资源管理的费用④是企业进行对外宣传的一条有效途径⑶影响招聘活动的因素：①外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）②内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）⑷招聘的原则：①因事择人的原则，根据岗位需求②能级对应的原则，人尽其才，用其所长③德才兼备原则④用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标⑤坚持“宁缺毋滥”的原则⑸招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：①与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）②与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）③与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）④与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）⑤与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）⑹招聘工作的程序：①确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）②制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）③招募（招聘来源和招聘方法）④甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）⑤录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）⑥效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）⑺内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）①工作公告法（向员工通报空缺）②档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）⑻外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）①广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）②外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）③借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）④推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐）⑼内外部招募对比P205外部招聘（优点：①外聘人员具有“外来优势”；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为企业带来新鲜空气；④树立企业形象的好机会。局限性：①外聘人员不熟悉组织流程；②企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；③对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：①有利于激励士气和提高工作绩效；②对组织目标更有认同感，更不容易辞职；③激发员工长期观点考虑问题；④比较安全，因为已经有了较长期的考验；⑤适应过程较短，需要的培训也更少。局限性①如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；②从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；③最大的弊端是近亲繁殖。）⑼内外部招募对比P205外部招聘（优点：①外聘人员具有“外来优势”；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为企业带来新鲜空气；④树立企业形象的好机会。局限性：①外聘人员不熟悉组织流程；②企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；③对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：①有利于激励士气和提高工作绩效；②对组织目标更有认同感，更不容易辞职；③激发员工长期观点考虑问题；④比较安全，因为已经有了较长期的考验；⑤适应过程较短，需要的培训也更少。局限性①如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；②从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；③最大的弊端是近亲繁殖。）⑽员工甄选的原则：①因事择人，知事识人②任人唯贤，知人善用③公平竞争，择优录用④严爱相济，指导帮助⑾面试的类型：①按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化②按组织方式分：陪审团式面试和集体面试③按面试过程分：一次性面试和系列面试④按面试氛围分：压力面试和非压力面试⑿面试的过程：①面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）②面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）③面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）④避免面试中的错误⑤面试结束3.培训与开发⑴培训与开发的意义：①有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效）②有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）③有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）④有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）⑤有助于增强企业对优秀人才的吸引力⑵培训与开发的原则：①服务企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营纲领）②目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）③差异化原则（内容差异化，人员差异化）④激励原则（调动员工积极性和主动性）⑤讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）⑥效益原则（最小投入，最大收益）⑶培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：①与职位分析（职位分析是培训开发的基础之一，内容和任职资格）②与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）③与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）④与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）⑤与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系管理）⑷培训开发的步骤：①培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）②培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）③实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）④培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）⑸培训评估的步骤：①评估标准（反应层：反响。学习曾：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改善）②培训评估的设计（评估方法：问卷，座谈，讨论，角色扮演等。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）⑹培训与开发主要方法：①在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）②脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）三、论述题1.激励理论：（1）内容型激励理论（一）马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二）阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）（三）双因素理论，“激励因素—保健因素”理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四）成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求（2）过程型激励理论（一）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价×期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励（二）公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响2.胜任素质模型1）定义：在所有的胜任素质模型里最具代表性的是斯班瑟夫妇提出的--指与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。换言之胜任素质指能将某一工作（或组织、或文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别胜任素质；以及能将某一工作（或组织、或文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。2）胜任素质的提出者麦克利兰认为胜任素质包括六个方面的内容：（1）知识：某一特定领域的有用信息；（2）技能：从事某一活动的熟练程度；（3）社会角色：希望在他人面前表现出来的形象（企业领导、主人的形象的展现自己）（4）自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法（如将自己视为权威还是教练）（5）特质：个体行为方