企业战略管理复习题

简答题：1.战略管理的性质（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展2.战略管理系统设计的模式（1）自上而下模式（2）自下而上模式（3）上下结合的模式（4）小组计划模式3.战略层次（1）公司战略（2）经营（事业）战略（3）职能战略4.建立一个战略经营单位，必须符合的标准（1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围（2）在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者（3）一个战略经营单位相当于公司中其他战略经营单位来说，要有相对的独立性（4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动5.波特的五种竞争力模型（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间竞争6.决定进入障碍大小的主要因素（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转化成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势7.对竞争者分析的四种诊断要素（1）竞争对手的长远目标（2）竞争对手的现行战略（3）竞争对手的假设（4）竞争对手的能力8.竞争对手的能力（P69）（1）核心能力（2）增长能力（3）快速反击能力（4）适应变化能力（5）持久力9.企业能力分析（P90）（1）财务能力分析（2）营销能力分析（3）生产管理能力分析（4）组织效能分析（5）企业文化分析10.企业核心能力判断标准（P102）（1）有价值的能力（2）独特的能力（3）难于模仿的能力（4）不可替代的能力11.企业核心能力分析的内容（P104）（1）主营业务分析（2）核心产品分析（3）核心能力分析12.经验效益来源（P111）（1）劳动效益的提高（2）劳动分工与重新设计工作的方法（3）新的生产工艺（4）生产设备效率的提高（5）产品的标准化和产品的重新设计（6）有效利用资源13.价值链中支持性活动包括那些（P114）（1）企业基础设施（财务计划等）（2）人力资源管理（3）技术开发（4）采购14.价值链中基本活动包括（1）进料后勤（2）生产管理（3）发货后勤（4）销售（5）售后服务15.贝叶斯的目标构成（P140）（1）盈利能力（2）为顾客、客户或其他受益者的服务（3）职工的需要和福利（4）社会责任16.战略目标的制定原则（P142）（1）关键性原则（2）可行性原则（3）定量化原则（4）一致性原则（5）激励性原则（6）稳定性原则（7）可接受原则17.采用稳定发展战略的原因（P150）（1）管理层不希望承担较大幅度的改变现行竞争战略所带来的风险（2）战略的改变需要资源配置的改变（3）发展太快可能会导致企业的经营模式超出其管理资源，进而很快出现低率的表现（4）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化18.纵向一体化的战略的益处（P154）（1）向后一体化战略可使企业对所有原材料的成本，可获得性以及质量等具有更大的控制权（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化成为利润（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分销渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面（4）当企业产品或服务的经营商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益（6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩它们在某一特定市场或行业中的规模势力，从而达到某种程度的垄断控制19.纵向一体化战略的风险（1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难（2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化（3）向前、向后产品的相关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发（4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题20.非相关多样化战略的优点（P159）（1）企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性（2）当多个部门（行业）单位在一个企业内经营时，我们可充分利用公司的管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益（3）可对企业内的各个经营单位进行平衡（4）企业向具有更优经济特征的行业转移21.战略联盟的形式（P166）（1）契约式协议（2）定牌生产（3）特许经营（4）相互持股（5）合资经营22.战略联盟的动因（1）开拓市场（2）分担研究与开发的风险（3）优势互补（4）有力竞争23.建立有效战略联盟的原则（P168）（1）要确定出合适的联盟伙伴（2）明确联盟伙伴之间的关系（3）联盟各方要保持必要的弹性（4）坚持竞争中的合作（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习24.防御战略包括（1）收获战略（2）调整战略（3）放弃战略（4）清算战略25.差异化战略利益（优势）（1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，从而免受竞争对手的侵害。（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。（3）差异化战略产生的高边际效益增强了企业对供应商讨价还价的能力。（4）企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。（5）企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌26.集中化战略的战略利益和风险1、战略利益（1）由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。（2）对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。2、战略风险（1）竞争对手有可能进入企业的细分市场，并采取由于本企业的更集中化的战略。（2）狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失。（3）企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。27.造成产业分散的经济原因（1）产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。（2）多样化的市场需求。（3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。（4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优势性。（5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。28.新兴产业中企业发展面临的问题（1）缺乏获得原材料和零部件的能力（2）缺乏基础（3）缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定（4）顾客困惑（5）在金融界的形象和信誉度（6）有关政府部门的批准39.新兴产业中的竞争战略选择（1）尽快使产业结构成型（2）进入新兴产业的时间的选择30.成熟产业中的企业竞争战略选择（1）产业结构的调整（2）正确定价（3）改革工艺和革新制造方法（4）选择适当的顾客（5）购买廉价资产（6）开发国际市场31.企业经营国际化的原因（P248）（1）利用技术领先的地位（2）利用卓越而强大的商标名称（3）利用规模经济优势（4）利用低成本的资源32.企业国际化经营的特点（P249）（1）经营空间广泛（2）经营环境复杂（3）竞争激烈（4）信息管理难度大（5）计划和组织要周密33.国际贸易体制（1）关税（2）非关税壁垒（3）国际贸易的支付方式34.公司层面国际化战略（P255）（1）国际本土化战略（2）全球化战略（3）跨过战略35.业务层面的国际化竞争战略（1）产品标准化战略（2）广泛产品线国际战略（3）国际集中化战略（4）国家集中化战略（5）受保护的空位战略36.合同进入方式（P259）（1）许可证贸易（2）特许经营（3）合作生产协议（4）管理合同（5）建筑或交钥匙工程合同37.许可证贸易包括（1）独占许可（2）排他许可（3）普通许可（4）可转让许可（5）交换许可38采用市场开发战略所考虑的因素（1）竞争对手的反应（2）需了解新顾客的数量、需求以及购买方式等（3）经营单位适应新市场的能力39.采用产品开发战略需要考虑的因素（P282）（1）竞争对手的反应（2）新的产品或服务对现在的产品或服务的影响（3）经营单位提供新产品或服务的能力（4）多样化市场战略40企业的研究发展类型（1）革新型战略（2）保护性战略（3）追赶型战略（4）混合型战略41.战略与组织结构的这种主从关系具体表现在哪些方面（P318）（1）管理者的战略选择规范着组织结构形式（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标（3）组织结构抑制着战略（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前战略42.加农的五阶段模型（P320）（1）创业阶段（2）职能发展阶段（3）分权阶段（4）参谋激增阶段（5）再集权阶段43.企业模型对组织结构的影响（P322）（1）规范化程度（2）分权程度（3）复杂性44.职能型组织结构的优缺点（1）优点：职能内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率；职能部门的组织结构有利于使决策权掌握在最高管理层手中（2）缺点：职能部门的员工往往更重视所在部门的目标而不是整个企业的目标；随着企业的发展壮大及竞争条件的不断变化，集中于职能型组织结构中最高管理层的决策过程通常是比较缓慢的；难以培养未来的高层管理者45.战略控制方法（1）预算（2）审计（3）个人现场观察46.控制系统满足的基本要求（1）控制系统应是节约的（2）控制系统应是有意义的（3）控制系统应当适时的提供信息（4）控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息（5）控制系统应有利于采取行动（6）控制系统应当是简单的47.管理战略变革的方式（1）教育和沟通（2）参与和投入（3）提供便利与支持（4）谈判与奖励（5）操纵与拉拢（6）强制论述1.战略管理的特点（P12）2.影响现有企业竞争激烈的因素（P59）3.低成本战略的战略利益、风险1、战略利益低成本战略的战略利益包括以下几个方面：（1）企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争者对手的对抗。及时竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。2、战略风险低成本战略的战略风险包括以下几个方面：（1）新加入者有可能后来居上，行业中的新加入者通过模仿、定点超越和购买更先进的生产设备，使用效率更高、成本更低，从而后来居上。（2）技术进步降低企业资源的效用。生产技术的变化和新技术的出现有可能伤害企业，使企业过去的设备投资或产品学习经验变成无效用的资源，进而丧失成本优势。（3）丧失对市场变化的敏锐洞察力。由于企业将注意力放在成本上，因此，无暇顾及市场需求的变化，最终导致企业产品价格虽低，却不为顾客欣赏和需求，这是低成本战略最大的风险。（4）受外部环境的影响大。例如，通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格的敏感性降低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企业的经营。4.影响企业进入国际市场方式的因素（P263）