第四章企业战略资源与能力分析(企业战略管理-河南农业

第四章企业战略资源与能力分析本章主要内容：第一节企业战略资源分析第二节企业战略能力分析第一节企业战略资源分析一、企业资源的分类企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源三类。(参见P87：表4-1)（一）有形资源有形资源主要是指企业的固定资产和金融资产。固定资产主要包括企业的厂房、土地、机器设备等资产；金融资产主要指企业的筹资和借款。表4－1企业资源的分类与评估资源类别主要特征关键指标固定资产①厂房、设备的大小与位置②土地、建筑物及其替代用途③原材料储备①固定资产的变现价值②资本设备寿命③厂房规模④厂房与设备的灵活性有形资源金融资产①现金②可运作资本(融资渠道)①权益负债率②净现金流量与资本支出的比值③贷款利率技术①以专有技术（专利、版权、商业秘密）形式拥有的技术储备和专业知识与方法②创新资源：研究设备、科技人员①专利数量与价值②来自专利许可的收益③研发人员占总人员的百分比无形资源商誉①通过商标所有权、与顾客的关系而建立的顾客信誉②企业因产品服务质量、可靠性而享有的盛誊③企业在供应商、金融机构、政府、员工、合作伙伴和社会中的声誉①品牌识别②与竞争品牌的差距③顾客的重复购买率④企业绩效水平与可持续能力⑤产品质量的检测能力人力资源①员工培训与员工专业知识②员工对环境和变化的适应性③员工的投入与忠诚①员工在教育、技术与职业方面的合格证②相对于同行业的失业赔偿水平③员工的生产率与工作生活质量④关于劳动争端的记录⑤员工流失率资料来源：RobertM.Grant(1998)，胡挺、张海峰等译，公司战略管理，略作修改在评估企业有形资源的战略价值时，应该注意以下三个问题：1．是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。2．是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率。3．评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（二）无形资源无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。无形资源可归为两大类：技术资源和商誉资源。与有形资源相比，无形资源则更具潜力。（三）人力资源一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源主要是指企业成员向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。美国Amoco石油公司衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调标难：1．达成目标。例如：企业财务目标的达成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风险的承担等。2．解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力的培养，以系统的观点来解决问题。3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的灵活性和员工的信心。4．团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感。根据其维持竞争优势可持续性的不同来划分，企业资源可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源(图4—1)。强弱长周期的资源：标准周期的资源：短周期的资源：·专利品牌·大规模的标准化生产·容易被模仿的技术·强烈的保护屏障·达到有效生产的过程·一定的市场知名度图4-1企业资源的可持续性的层次战略资源的基本特征是：价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性。（一)价值性价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。二、企业战略资源的特征（二）稀缺性企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。(三)异质性企业战略资源的异质性具体表现为两种性质，即不可完全模仿性和不可等效替代性。1．不可完全模仿性创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性。不可完全模仿性是资源价值创造的核心，因为它能够限制市场竞争。企业资源的不可完全模仿性主要基于市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为两类：其一是有形障碍，包括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、赢得消费者的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径依赖性和社会复杂性。2．不可等效替代性不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资源所等效替代。资源的等效性替代主要有两种方式：其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替代”。其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般称之为“异质替代”。资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之为“事后竞争限制”。（四）不可完全转移性资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方而：地理性固定、不完全信息、专用性、组织能力的附着性。三、企业战略资源分析过程资源分析可遵从以下步骤：（一）分析现有资源分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。资源清单包括以下内容：1．管理者和管理组织资源。2．企业员工资源。3．市场和营销资源。4．财务资源。5．生产资源。6．设备和设施资源。7．组织资源。8．企业形象资源。（二）分析资源的利用情况分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。分析资源利用情况还可以运用比较法。（三）分析资源的应变力资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。（四）进行资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理。其实两种观点都有道理，应加以有机结合。资源平衡分析做好四方面的平衡：1．业务平衡分析。即对企业各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定企业在各项业务上的资源分配是否合理。2．现金平衡分析。分析内容主要是企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。3．高级管理者资源平衡分析。主要分析企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。4．战略平衡分析。主要分析企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大?哪些缺口需要填补?提高企业未来的资源基础需要采取什么措施?总之，通过上述步骤进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源；资源强势是形成企业核心能力的重要基础。资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源平；资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。第二节企业战略能力分析一、企业基本能力的分析（一）企业基本能力的分类功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。表4－2说明了使用这种方法分析企业能力的基本模式。“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力的。功能领域企业能力公司管理有效的财务控制系统多元化公司的战略控制的专门经验强有力的领导公司各部门或各事业部的协调能力公司经营哲学的定位有效的激励手段管理信息系统较强的协调能力和有效的管理信息系统研究与开发迅速的产品更新知识的广泛应用基本的研究能力生产制造有效的生产系统生产过程的优化灵活与迅速的反应能力市场营销市场的反应能力品牌的管理和促进能力配货送货系统的有效运用产品的有效配送表4－2企业能力的功能类分类（二）企业基本能力的比较分析这种方法主要经过四阶段的分析：1．弄清楚企业需要改进的活动和功能；2．找到在这些活动和功能方面领先的企业；3．与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么会做得如此出色；4．应用学到的东西重新修定公司的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。二、企业核心竞争力分析（一）核心竞争力的内涵1．核心竞争能力(corecompetences)的英文原意是核心能力或核心技能。根据普拉哈拉德和汉默（1990）的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。2．核心竞争能力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。（二）核心竞争力的体现1．市场和事业开拓的能力2．对消费者提供显著贡献的能力3．防止竞争者模仿的能力公司名称核心能力出处1.索尼微型化技术2.3M黏合剂、基质、涂复、先进材料研制3.佳能精密仪器研制，光学、成像和微处理器控制方面4.惠普（分离前）电子仪器研制——MC：测试仪器、电脑、通讯 5.本田小发动机设计和开创性的市场营销和分销能力6.NEC数字技术，特别是VLSI和系统集成技能7.松下公司开发无与伦比的加工技术和大规模生产产品的分销能力8.耐克公司优越的市场营销和分销能力及在运动服装领域的产品设计能力9.微软公司优秀的软件高群耀（2000）10.GE公司以前是技术，现在则是管理，尤其是人力资源培训查得克（2000）11.戴尔直销能力梅清豪（2001）12.海尔市场的整合能力，企业和市场机制及产品功能与用户需求的整合张瑞敏（1999）13.长虹技术吸收、创新能力，低成本扩张能力康荣平（1999）14.中兴通讯致力全面创新，涉及产品和管理的创新许庆瑞（1999）15.江苏春兰管理体制和技术优势宋洋洲（1999）16.上海家化核心创造力，其中心是技术创新，外层为经营理念、企业文化葛文耀（1999）17.正广和营销网络周夏斌（2000）18.携程CIMS，管理团队，CTRIP理念，商业联盟与风险融资能力范徽/范敏（2001）Prahalad/Hamel(1990)李建民（1998）注：高耀群、查得克分别为该跨国公司当时中国公司或某子公司得表3－3中外企业核心竞争力列举一览（三）核心竞争力的评价标准衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、持久性、转移性和复制性。1．占用性占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。2．持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。3．转移性转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。4．复制性复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。（四）企业核心竞争力的分析1．找出现有的核心竞争能力可以考虑采取以下三个步骤：（1）列出企业竞争能力清单（2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。（3）判别竞争能力的相对强度。可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表4－4中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4－2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。表4－4竞争能力内容与基本性质判别表技能和知识存在处顾客价值独特性难模仿性和替代性产业变化及影响图4－2竞争能力组合与判别矩阵高低顾客价值竞争能力相对强度低高象限2竞争能力差距象限4核心竞争力象限1竞争能力标准象限3竞争能力潜力2．制定获取核心竞争能力的计划新的现有的核心竞争力现有的产品∕服务范畴新的图4－2培养竞争能力矩阵图象限210年后领先为了保持或者