第八讲供应链管理

李怡娜Email:[e-mail]第八讲第八讲供应链管理供应链管理目目录录一、一、供应链经典案例二、二、什么是供应链管理三、为什么需要供应链管理四、供应链管理的关键问题五、牛鞭效应六、供应链整合七、供应商与零售商之间关系研究七、供应商与零售商之间关系研究八、采购与外包八、采购与外包惠普公司的案例供应链经典案例供应链经典案例¾惠普公司及台式打印机概况¾惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类；¾欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求供应链经典案例供应链经典案例原先的供应链经销商经销商经销商用户用户用户供应商供应商供应商集成电路模块打印机外壳模块打印电路安装模块总装客户化打印机欧洲分销中心亚洲分销中心美国分销中心供应链经典案例供应链经典案例¾对旧供应链的分析¾惠普的现状和面临的要求¾惠普在温哥华完成客户化打印机的总装¾提前期很长，需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心¾分销商希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求¾惠普的对策¾不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性¾存在的问题¾需求预测难度很大¾分销中心要保持大量的安全库存供应链经典案例供应链经典案例¾任务——提供高质量的服务——减少库存供应链经典案例供应链经典案例重新设计的供应链供应商供应商供应商集成电路模块打印机外壳模块打印电路安装模块总装通用打印机欧洲分销中心亚洲分销中心美国分销中心预测各地区需求通用化安装语言模块和动力模块经销商经销商经销商延迟当地化用户用户用户供应链经典案例供应链经典案例¾新供应链的分析¾采取“分销中心本地化”的生产组织策略¾在温哥华生产通用打印机¾将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的¾产品设计上的改变¾电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件供应链经典案例供应链经典案例¾效果¾安全库存及成本的降低—安全库存周期由7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用—由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用¾柔性增强—客户化延迟使得产品在企业内的生产周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正供应链经典案例供应链经典案例目录目目录录一、一、供应链经典案例二、二、什么是供应链管理三、为什么需要供应链管理四、供应链管理的关键问题五、牛鞭效应六、供应链整合七、供应商与零售商之间关系研究七、供应商与零售商之间关系研究八、采购与外包八、采购与外包¾一个典型的供应链里，首先需要购买原材料，在一个或多个工厂中生产出产品，然后运到仓库临时存储，最后再运给零售商或客户。¾供应链，有时称为物流网络网络（logisticsnetwork),由供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售网点组成。而原材料、在制品库存和成品就在这些设施之间流动。什么是供应链管理什么是供应链管理供应/供应商供应/供应商制造制造装配装配分销分销零售零售需求/用户需求/用户（需求和设计）信息流需求拉动销售点信息供应商供应商需求源需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户什么是供应链管理什么是供应链管理顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店沃尔玛商店沃尔玛商店或第三方分销中心宝洁或其他公司塑料制造商化工产品制造商化工产品制造商Temeco包装制造商纸品制造商木材工业洗涤剂供应链结构什么是供应链管理什么是供应链管理¾供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。什么是供应链管理什么是供应链管理2012-4-17工业工程硕士供应链管理15¾一般认为供应链管理与物流管理区别体现在：¾一般来说，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动；涉及的是企业的非制造领域问题而不涉及生产制造过程的活动；¾供应链管理包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。什么是供应链管理什么是供应链管理目录目目录录一、一、供应链经典案例二、二、什么是供应链管理三、为什么需要供应链管理四、供应链管理的关键问题五、牛鞭效应六、供应链整合七、供应商与零售商之间关系研究七、供应商与零售商之间关系研究八、采购与外包八、采购与外包2012-4-1717¾1998年美国公司在与供应链相关的活动上花费了8980亿美元，接近美国国民生产总值的10%；¾2000年，美国公司的供应链相关活动成本增加到10060亿美元；¾上述的数字包括在制造厂仓库以及供应链不同环节之间移动、存储和控制产品的成本。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1718¾实际上这些数字包含了由于供应链里多余的库存、低效的运输策略和其他不经济的行为所产生的成本；¾如一袋谷类食品从工厂到超级市场要花超过3个月的时间；¾如一辆车，从工厂运到经销商处，平均需要15天。这一提前期与实际只需要4~5天的路途时间相比有很大差距。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1719¾显然供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效的供应链管理大幅增加收入；¾例如，宝洁公司估计在刚刚启动18个月的供应链中，已经为顾客节约了6500万美元。“根据宝洁的情况，方法实质在于制造商与供应商要紧密合作，一起制定经营计划，以消除在整个供应链运行过程中的资源浪费。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1720¾宝洁案例暗示了供应商和制造商之间的战略伙伴关系可能会对供应链绩效有重要的影响。¾那么接下要问：哪些类型的伙伴关系可以最大限度地降低成本并改善服务水平？¾应该采用什么样的激励手段和绩效衡量，以促使伙伴关系取得成功？利益如何分配？为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1721¾案例：国家半导体公司通过关闭全球6个仓库，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空运输将微芯片送给顾客，在两年内将配送成本降低了2.5%，将交货时间减少了47%，并增加销售34%。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1722¾从这个案例可知：由于换成了空运，国家半导体公司的运输成本显著地上升了。但运输成本的增加被以下因素抵消了：取消多个仓库分散型配送系统，并采用只有新加坡一个仓库的集中系统导致的库存成本的降低。¾那么如何在库存和运输成本之间进行合理权衡？为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1723¾案例：Nabisco公司向80000名采购商销售500种饼干和10000多种糖果，每年的运输成本超过2亿美元。不幸的是，太多的卡车到达或离开目的地的时候载货量只有一半。这使得Nabisco不遗余力地开拓协作物流，使该公司可以与其他企业共享其卡车和仓库空间，从而降低物流成本。在最近启动的计划中，Nabisco将其卡车与仓库与其他25家制造商共享，包括Dole等公司。在一个涉及8000个订货单的测试中，幸福杂货店降低库存成本480万美元。Nabisco本身节约了78000美元运输成本，结合其他测试的制造商，总共节约了将近90万美元。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1724¾这个案例显示出：与其他公司合作可以大幅度降低成本，提高效率，但是与其他公司的合作需要先进的信息系统并承担大量的风险。¾那么什么样的系统对于这种方式的成功是必要的？¾一个企业何时需要采用这种复杂的伙伴关系？为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1725¾代顿.合德森（DaytonHudson)公司的塔吉特（Target）连锁店依赖于供应商成熟的关系。¾例如，塔吉特连锁店可能同意某陶器制造商提供一定数量不限定样式和色彩的意大利碗。当接近交货期时，塔吉特会预测可能销售的样式。基于这种预测，制造商会试制造一批，并在一些塔吉特商店中试销，以确定这些样式是否能继续销售。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1726¾由此案例显示出以下问题：为什么供应商会同意这种协定？塔吉特能从这种灵活的订单中获得多少收益？塔吉特是否愿意为获得获得灵活性而给每个碗支付更多费用？如果愿意，能多支付多少？最后，为了支持塔吉特与供应商之间这种层次的灵活性，需要使用什么样的信息系统？为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1727¾家得宝（homedepot)公司超过85%的产品直接从供应商处送往零售店，避免了仓储。另外，由于其每个零售店货物流通量非常大（平均每年每个零售店达到4400万美元），卡车常常可以满负荷地运送货物，因此节约了运输成本。为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理2012-4-1728¾这个案例显示出：直接转运策略（Crossdocking)对降低成本的作用。¾那么会问为什么有些企业将产品存放在仓库，而另一些企业可能直接将产品运到各零售店？为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理目录目目录录一、一、供应链经典案例二、二、什么是供应链管理三、为什么需要供应链管理四、供应链管理的关键问题五、牛鞭效应六、供应链整合七、供应商与零售商之间关系研究七、供应商与零售商之间关系研究八、采购与外包八、采购与外包2012-4-1730¾如何选择仓库位置和容量，确定每个厂商的生产批量，设施间的运输流。这些决策以保证所有生产、库存和运输成本的最小化，并满足必要的服务水平要求。¾例如，YA芳公司，国家半导体公司等。配送网络配置配送网络配置2012-4-17工业工程硕士供应链管理31¾为什么零售商先要持有库存？¾是否因为顾客需求存在不确定性，供应过程不确定性，还是因为其他原因？¾如果是顾客需求的不确定性，如何减少它？¾零售商应该订购比预测的需求更多还是更少，或者是相等的量？¾库存周转率应为多少？是否与行业有关？¾例如，韩国工业用继电器制造商原来的库存周转率为4；而同行的库存周转率为9。库存控制库存控制2012-4-17工业工程硕士供应链管理32¾传统供应链战略中，链上的每一方只关注自己的利润，很少在制定决策时考虑其他供应链伙伴的影响。¾供应方和买方的关系是通过规定价格、数量折扣、交货期、价格保护、退货等条款的供应合同确立的。¾如何设计最优的供应合同？¾例如，收入共享合同机制在影碟租赁行业得到成功应用。供应合同供应合同¾供应方和买方的关系是通过规定价格、数量折扣、交货期、质量、退货等条款的供应合同确立的。¾如何设计最优的供应合同？供应合同供应合同¾回购合同；¾数量折扣；¾期货合同：买方支付一定价格购买期权，在行使期权时再支付一定金额。当买方希望供应商在销售季节之前很久就配备好生产能力，经常会采用这种合同。供应合同供应合同¾收入共享合同。零售商不仅向供应商支付采购的每个产品的批发价格，并且把产品销售收入的一部分支付给供应商。收入共享合同令供应链中的企业一起分担需求——供给不匹配的风险：零售预先向供应商支付一部分货款（批发价），在每单位产品收入实现后才支付另外金额（收入共享部分）。供应合同供应合同2012-4-17工业工程硕士供应链管理36¾在实践中应如何实施直接转运战略？¾采用转运战略是否较其他在仓库中持有库存的策略更好？¾一家特定的公司应该采用哪种策略：直接转运，还是在仓库中持有库存的经典配送策略，或是由供应商直接运往零售商的直接装运策略？¾例如沃尔玛公司的直接转运战略；纳贝斯克公司与同行共享卡车与仓库；家得宝公司（HomeDepot)。配送策略配送策略2012-4-17工业工程硕士供应链管理37¾