企业人力资源管理师培训-规划(选择题)

14.组织设计的基本原则：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作的原则；⑶有效管理幅度原则；⑷集权与分权要结合的原则；⑸稳定性和适应性相结合的原则。⑵直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。⑶事业部制：优点：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。②事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强其责任感，发挥其经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。③事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营善紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。⑷矩阵制：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比较复杂。【五种新型组织结构模式】：⑴多维立体组织结构，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合。综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统。适用于跨国公司和规模世大的跨地区公司。⑵模拟分权组织结构：适用于大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）。把企业分成许多组织单位，各单位负有模拟性的盈亏责任。⑶分公司与总公司：适用于横向合并而形成的企业中。⑷子公司与母公司。⑸企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。6.组织结构设计程序：⑴分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；⑵根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；⑶为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；⑷将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；⑸根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构的影响因素：企业环境；企业规模；企业战略目标；信息沟通。7.部门结构模式组合原则：⑴以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等），优点：有明确性和高度稳定性；缺点：适应性差。⑵以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等，优点：有高度稳定性，较强适应性，缺点：明确性不强。⑶以关系为中心来设计部门结构：一般用于跨国公司，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。8.“事业部制、模拟分权制”之间的关系：事业部制一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构是事业部制的一种延续。是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。9.企业战略与组织结构的关系：⑴组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。⑵企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。①增大数量战略，简单的结构形式；②扩大地区战略，企业组织要求建立职能部门结构；③纵向整合战略，行业增长阶段后期，事业部制结构；④多种经营战略，行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。【企业组织结构变革的程序】组织诊断――实施变革――－组织评价[1]组织诊断：⑴组织结构调查；系统反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图。⑵组织结构分析。⑶组织决策分析，决策因素①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策所需具备的能力；④决策的性质。⑷组织关系分析。[2]实施变革。4.组织设计的基本原则：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作的原则；⑶有效管理幅度原则；⑷集权与分权要结合的原则；⑸稳定性和适应性相结合的原则。⑵直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。⑶事业部制：优点：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。②事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强其责任感，发挥其经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。③事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营善紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。⑷矩阵制：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比较复杂。【五种新型组织结构模式】：⑴多维立体组织结构，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合。综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统。适用于跨国公司和规模世大的跨地区公司。⑵模拟分权组织结构：适用于大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）。把企业分成许多组织单位，各单位负有模拟性的盈亏责任。⑶分公司与总公司：适用于横向合并而形成的企业中。⑷子公司与母公司。⑸企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。6.组织结构设计程序：⑴分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；⑵根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；⑶为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；⑷将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；⑸根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构的影响因素：企业环境；企业规模；企业战略目标；信息沟通。7.部门结构模式组合原则：⑴以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等），优点：有明确性和高度稳定性；缺点：适应性差。⑵以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等，优点：有高度稳定性，较强适应性，缺点：明确性不强。⑶以关系为中心来设计部门结构：一般用于跨国公司，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。8.“事业部制、模拟分权制”之间的关系：事业部制一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构是事业部制的一种延续。是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。9.企业战略与组织结构的关系：⑴组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。⑵企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。①增大数量战略，简单的结构形式；②扩大地区战略，企业组织要求建立职能部门结构；③纵向整合战略，行业增长阶段后期，事业部制结构；④多种经营战略，行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。【企业组织结构变革的程序】组织诊断――实施变革――－组织评价[1]组织诊断：⑴组织结构调查；系统反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图。⑵组织结构分析。⑶组织决策分析，决策因素①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策所需具备的能力；④决策的性质。⑷组织关系分析。[2]实施变革。211.广义的人力资源规划包括员工培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业计划。12.企业人力资源规划的作用：⑴满足企业总体战略发展的要求；⑵促进企业人力资源管理的开展；⑶协调人力资源管理的各项计划；⑷提高企业人力资源的利用效率；⑸使组织和个人发展目标相一致。14.制定人力资源规划基本原则：⑴确保人力资源需求的原则；⑵与内外环境相适应的原则；⑶与战略目标相适应的原则；⑷保持适度流动性的原则。15.制定人力资源规划的程序：⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确的资料；⑶在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整；⑸人员规划的评价与修正。16.企业各类人员计划的编制：⑴人员配置计划；⑵人员需求计划；⑶人员供给计划；⑷人员培训计划；⑸人力资源费用计划；⑹人力资源政策调整计划；⑺对风险进行评估并提出对策。18.人力资源预测的作用：⑴对组织方面的贡献：①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织的竞争力；③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。⑵对人力资源管理的贡献；①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性。20.影响人力资源需求预测的一般因素：⑴顾客需求的变化（市场需求）；⑵生产需求；⑶劳动力成本趋势；⑷劳动生产率的变化趋势；⑸追加培训的需求；⑹每个工种员工的移动情况；⑺旷工趋向（或出勤率）；⑻政府的方针政策的影响；⑼工作小时的变化；⑽退休年龄的变化；⑾社会安全福利保障。21.人力资源需求预测系统构成：⑴企业总体经济发展预测系统；⑵企业人力资源总量与结构预测系统；⑶人力资源预测模型与评估系统。23.人力资源需求预测的原理：惯性原理；相关性原理；相似性原理。24.人力资源需求定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法（时间序列法）、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机模拟法。25.企业人员总量需求预测方法：趋势外推法、回归分析法、灰色预测理论进行预测、利用模型进行预测。专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析、回归分析。企业专门技能人员结构预测：相关分析、回归分析。26.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度27.内部供给预测方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型、28.企业人力资源供不应求：①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作