企业优秀将帅之懂指导与控大局讲义100分试卷

WA22企业优秀将帅之懂指导与控大局讲义试卷1.方向盘的小控制是指无目标批发式控制回答：正确1.A是2.B否2.对公司内部的不满和自身的发展是员工的离心力回答：正确1.A是2.B否3.控制的目的在于确保目标执行后的成功回答：正确1.A是2.B否4.物质的惩罚比公开的精神惩罚还厉害回答：正确1.A是2.B否5.社会地位的尊严虚荣欲望以及自我成就的无拘自由欲望属于精神欲望回答：正确1.A是2.B否6.物质欲望：指生理的生存欲望、安全的安稳欲望和合群的欲望回答：正确1.A是2.B否7.只要有人存在，意见都要沟通回答：正确1.A是2.B否8.每季（三个月）全面经营汇报检讨会的主持人应该是回答：正确1.A总经理2.B副总经理3.C董事长4.D视情况而定9.需要参与经营检讨的人员是回答：正确1.A总经理2.B副总经理3.C董事长4.D以上都包括10.总经理进行经营检讨的周期最佳为回答：正确1.A每天2.B每月3.C每周4.D每年11.“方向盘控制”与“刹车式控制”比较回答：正确1.A前者优于后者2.B后者优于前者3.C同样4.D无法比较12.“达致目标”受那个因素影响回答：正确1.A主管的能力2.B部属的能力和配合程度3.C目标是否清晰，是否责任到人4.D以上答案都正确13.“作之君”是指回答：正确1.A严父慈母，爱心存底2.B公事公办，制度化管理3.C授业、传道4.D情义相助永恒14.一般企业中，率先离开公司的是回答：正确1.A一流的人才2.B普通员工3.C企业中意义不大的员工4.D无法断定15.下列属于物质激励术的有回答：正确1.A加官进爵2.B薪酬3.C福利4.D以上都包括意见沟通处处在意见沟通泛指两个或两个以上人员之间的互相交换、说服各自的思想、理念、要求、回答的符号信息传递行为。在管理各功能里，设定各种“计划”（用时5%）时要意见沟通、设定组织（用时2%）时也要意见沟通，“用人”（用时2%）时也要意见沟通，在“指导”（用时86%）及“控制”（用时5%）时，都免不了要进行意见沟通。只要有人存在，意见都要沟通。◆开门政策（Open-DoorPolicy）之沟通最好面对面意见沟通方式有语言、动作、文字、视讯。非面对面意见沟通方式有电话、电报、电视、电传、书信、文字、传真、联网文字、声音、图表等等。所有的沟通活动的前提是让上对下，下对上、平行单位信息畅通，以防“中间”者报喜不报忧，侯门深似海，过门要红色，公文睡觉，公文旅行之等等缺点。◆最有效之意见沟通为文字沟通，加上当面语言或电话沟通良好的沟通要有书面文字（Kami-nication，日语：纸张沟通），这样，会使沟通清楚又不被遗忘。若只有口头沟通，事过风吹，大家忘掉，互不认账；若有书面纸张文字留下来，谁也不能赖账，连皇帝、总统、董事长也赖不了。◆电子邮箱（e-mail）制度使公司上下沟通渠道通畅案例：美国GE公司原总裁韦尔奇先生为了使40万人的公司员工畅流意见，率先公开电子信箱地址，给全公司员工写电子邮件，这种方式也成为公司内部沟通的首选工具。可让公司最高主管向全公司员工，或全公司员工向最高主管直接沟通。不必担心信件被拦截，也不必怕越级报告被上级秋后算账，因若被算账，也可用e-mail告诉最高主管及全公司同仁。激励士气既要精神也要物质人靠气息入出而活，气球靠充气而飞浮，轮胎靠满气而滚动载物，军队靠鼓励士气而气势如虹，三重鼓制胜。企业员工也是靠鼓励士气而勇于开发市场，开发产品，及改进技术，持久耐磨而生存成长。（一）如何满足员工的欲望根据马斯洛（Maslow）人类需求层次理论得出，员工投靠之公司，投入青春年华及体力、脑力，希望企业成长过程中，同时满足其各种有驱动力的欲望。◆物质欲望：指生理的生存欲望及安全的安稳欲望。◆精神欲望：指归属的合群欲望，社会地位的尊严虚荣欲望以及自我成就的无拘自由欲望。从低级员工到高级员工，都需要两种粮食，叫精神粮食和经济粮食。经济粮食也叫做物质，指物质的需要，说明加薪水是驱动力，还可以改善福利，提高保险标准，卫生条件好一些，工作环境等等经济方面好一些来实现驱动的效果。精神食粮指人要受尊重，维护个人尊严。如公开表扬、记功布告，等等，一切利于人提升自我荣誉感的方法都可以采用。◆物质经济激励术有：薪酬、福利、保险、卫生、环境、绩效奖金、年终奖金、分红计划、认股计划、加官晋爵等等。◆精神激励术有：人性对待、尊严维护、开门沟通、公开表扬、记功布告、做事认真、纪律严明、论功行赏、做人谦虚、兄弟相待、可以托孤、可以托身、参与决策等等。（二）员工为什么会离职员工为什么会离开公司？外面的吸引力就是员工的离心力。企业提供的精神粮食、物质粮食就是它的吸引力。如果企业的吸引力低于外界的吸引力（离心力），好员工也会离开。要让员工吃饱，工作的数量强度难度要恰当，不能太少或太多，让他感到工作有意义、有分量。经济上吃不饱，精神郁闷，会找一个待遇更好的地方去表现。哪一种人先离开？一流人才先离开，因为一流人才机会多，吸引力大，而且他自己感觉到比人家表现好，若待遇跟他的工作不相称，他就会另觅高就。这个问题要引起团队管理者的注意。领导统帅，身先士卒指挥统帅，下达命令，纠正措施。就要先领导，后指挥。（一）身先士卒，以获诚心诚意的服从领导要做给部下看，部下不敢不跟着走。要过山，领导第一个走，要过桥，领导也要第一个走，部下就不会担心而跟着走。有危险的事第一个做，等一切都熟悉并安全了的时候，领导就可以站在后面，叫全军往前走，全军也就会大胆地向前走了。所以领导先要让部下诚服安心，以后再用指挥。身教就是领导，言教就是指挥。走动式管理，深入现场，与部属同在，发现问题，当场解决问题，以收万众一心之效。（二）创新时用领导，守旧时用指挥，以节省体力及时间总经理身先士卒，先把最困难的行销工作做好，拿到足够订单，“一箭定天山”，最能折服部属。领导是很花时间、很花成本的。指挥花时间比较少，成本低。所以要先领导后指挥，先身教，后言教，御驾亲征，身临战场，身先士卒，走在第一位，见招拆招，过关斩将，获致成果，作为表率，最能折服部属，使其获得信心及诚心诚意服从。“君亲师友”四伦情义最得人心选择达致目标的领导风格达致目标有以下三个因素：◆主管的能力，就是主管采用什么样的方法；◆部属的能力和配合程度；◆目标是否清晰，是否责任到人，不清楚的话，就要紧盯人。王道是以德服人，可以以少胜多，霸道是以力服人，是以多胜少。王道代表恩，霸道代表威，王道代表软，霸道代表硬，管理工作要恩威并用，软硬兼施。所以，综合主管人员管理团队的领袖风范，参合领导部署“七分王道，三分霸道”的原则，可将指挥领导的“领袖风范”分为五类，其中有三类可以采行，两类不可采行。主管要因时、因地、因人、因事、因物，来采取第二类、第三类、第四类，第一、五类不可以用。具体分类如下：1.第一类：自私独裁式（AutocraticLeadership）◆终极目标：自私自利。◆决策方式：独自一人裁决，如暴君。◆评论：私心，绝对权威，绝对腐化，不宜采用。2.第二类：贤明独裁式（PaternalisticLeadership）◆终极目标：为公，用意如慈母。◆决策方式：独自裁决，如严父，许多家族企业之家长式董事长常采用。◆评论：适用于员工知识低，工作目标明确，领导者知识能力强者之公司。3.第三类：咨询参与式（ConsultativeParticipativeLeadership）◆终极目标：为公。◆决策方式：主管让部属先集思广益，但不作最后投票式决定，而由主管一人作决定及负责后果。◆评论：适用于员工知识比较高，愿意参加提供意见，主管也愿意多听不同意见的情况下。4.第四类：民主参与式（DemocraticParticipativeLeadership）◆终极目标：为公。◆决策方式：主管让部属以决策成员身份参加讨论及由多数投票式决定，并负责后果，主管只做决策会议主席，不故意强势诱导决策方向，但也要负责后果。◆评论：适用于员工知识很高很成熟，并愿意担负决策后果责任之情况。5.第五类：自由放任式（Laisszer-FaireLeadership）◆终极目标：为公。◆决策方式：主管充分授权，让部属当家作主，自由行事，事前及事后不加讨论及纠正控制。◆评论：除非实施高度目标管理、利润中心制度，及部属知识水平很高很成熟，才可适用。否则，一般公司会变成一盘散沙，不宜采行。领导采用管理风格进行工作，因情况而异，越让部属参与，越王道。但关键时候，可以直接处分一些不服从命令的下属，因为纪律严明很重要，而且管理要兼顾社会目标、公司目标、私人目标这三个目标。控制步骤（ControllingSteps）有五个“方向盘控制”优于“刹车式控制”控制有两种方法，一个叫做方向盘的小控制（目标零售式），一个是临时刹车的大控制（无目标批发式）。每天做方向盘的小控制，进行细部改善与调整，既不浪费成本，又可以保证方向。在开车的时候，用目标管理式，进行小幅度、连续性方向盘变化，确保行进中调整，外界不感觉，成本最低，伤害最小。公司采用每日、每周做点点滴滴、零零碎碎的持续改善方式，利于目标的达成。如果平时不注意调整，遇到问题就一定会做临时性大刹车式的控制，内部伤害最大，强烈时伤筋动骨，外界形象感觉最坏。公司营运控制，如同行车控制及学生学期考试，每周连续性目标管理式小控制（零售式），优于期中（2个月）、期末（4个月）一次或二次考试，更能确保达成百分之百成功及安全学习的目标。八步企划控制操作法采用方向盘式的随时控制方向、细微调整的办法，能确保方向的准确无误，这种方法正在应用于世界上很多大公司。“事在人为，功在追踪”之追踪有八个实施步骤，叫做“八步企划控制操作法”：◆第一步：每日活动记事簿上自董事长、总经理、副总经理、行销、生产、研发、人事、财务、会计、采购（外包）、信息计算机部门经理，下至课长、组长、班长、作业员等等，人人都有一本记事簿（LogBook），随身携带，当上下平行二人面谈，多人开会，电话进出时，都记录重要事项。尤其与自己有关的时、空、人、事、物等，当作工作目标、进度、检讨、改进、新任务指派及分工、合作、协调、沟通之依据。全公司所有人员之“每日活动记事簿”的综合，就是该公司的实际作业全况。员工每日活动记事簿为公司之无形财产，要列入工作移交范围，供新接任者很快进入工作状态。◆第二步：总经理每周经营检讨以周为周期，以会议的形式，召集各有关负责人员进行商讨沟通，对公司经营情况进行回馈与总结，对发现的问题及时予以处理。如此周而复始，长年不断。总经理每周经营研讨会具体操作事项：会议参加人员：总经理、副总经理、各部门经理、总经理室特别助理，以及特别邀请出席人员（董事长可列席指导，但不主持会议）主持人：总经理或指定之副总经理（或执行副总经理）。会议记录：特别助理或执行秘书。时间：每周一上午或周五下午或其他适当时间（常年不间断）。程序：总经理先报告上一周公司内外大事；由执行秘书逐一宣读上一周纪录，由相关部门经理报告执行情况。若有无法执行之处，则由总经理追问原因及各部门讨论，商讨补救办法，指派新任务，列入记录；由各部门经理报告本周内要进行之工作目标，需要其他部门配合协助之处，或需要解决之困难，或修改办法之处，（包括组织结构、职责说明书、管理作业制度、核决权限表等等重要典章制度），由总经理交付讨论，裁决处理方法，指派各部门配合任务，做成记录，供下周检讨；会议记录经总经理核签，发各部门周知签署承诺，当作新工作命令及授权工具，在本周内执行。如有个别须要深入协商的事件，则会后另行个别检讨，不浪费众人会议时间。◆第三步：各部经理每周经营检讨法参照第二步的模式，各部经理也要对各自所在部室经营状况进行定期的检讨。各部经理每周经营研讨会具体操作事项：参加人员：经理、副理、各课（科）长人员以及列席人员（总经理可列席指导，但不主持会议）。主席：经理或指定之代理人员。记录：经理室高级专员（当执行秘书）。时间：每周一下午或其它固定时间（常年不间断）。程序：同总经理经营检讨会，把全公司课（科）长级以上人员的思想精华全部收集。◆第四步：个人“半月工作计划检讨表”对象：公司各