企业并购成败的影响因素研究

企业并购成败的影响因素研究目录中文摘要.................................................................1Abstract.................................................................2一、前言................................................................3二、相关研究回顾.........................................................4（一）关于并购绩效评价的研究..........................................4（二）关于并购失败一般原因的研究......................................4三、中国企业并购失败原因分析.............................................7参考文献................................................................13致谢....................................................................141中文摘要企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。国外有关研究表明,公司并购失败的比例比较高。因此,并购失败的原因也就成为众多学者关注的焦点,并形成一系列的并购理论解释。本文系统介绍了国外关于并购失败因素分析的八个学派,并结合国内研究就影响我国并购失败的因素进行了分析。文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。与西方的并购活动相比,我国企业的并购历史不长,虽然取得了很多成果,但并购成功率并不高,特别是我国非市场化的并购活动比较多,受政府、内部人控制、“黑箱”操作的影响较多,缺乏实质性、战略性并购,公司治理结构和股权结构的差异更增加了并购成功的难度,这也决定了不能完全照搬国外的并购理论和经验。针对这一点本文对中国企业并购成败影响因素做了深入分析。关键词并购失败，公司并购，公司绩效，因素分析2AbstractM&Aistheintegrationofresources,animportantmeasureforeffectiveacquisition.M&Afailureiscounterproductivetobecomeacommonglobalcapitalmarketphenomenon.ThestudyshowedthattheforeigncompanyM&Arelativelyhighproportionoffailure.Therefore,thefailureofmergersandacquisitionshasbecomethefocusofattentionofmanyscholars,andtheformationofaseriesofmergersandacquisitionstheoreticalexplanation.Thissystemdescribesthefailureofforeignfactorsontheacquisitionofeightschools,combinedwithresearchontheimpactonChina'sdomesticM&Afailurefactorsareanalyzed.Articlesonforeignliteratureweresearchedfor,thesystemanalyzesthefailureofmergersandacquisitionsofChineseenterprises.M&Aactivity,comparedwiththeWest,notChina'slonghistoryofcorporatemergersandacquisitions,hasyieldedmanyresults,butthesuccessrateofmergersandacquisitionsarenothigh,especiallyinChina'snon-marketM&Aactivitiesaremoreaffectedbythegovernment,internalcontrol,black-boxoperationsaffectmore,thelackofsubstantive,strategicmergersandacquisitions,corporategovernanceandownershipstructureofthedifferenceaddstothedifficultyofsuccessfulmergersandacquisitions,whichalsodeterminescannotcopytheforeignacquisitiontheoryandexperience.Forthispaper,factorsaffectingsuccessorfailureofmergersandacquisitionsofChineseenterprisestodoanin-depthanalysis.Keywords:mergersandacquisitionsfail,mergersandacquisitions,corporateperformance,factoranalysis3一、前言企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，企业并购发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。然而，近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性；并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。本文将首先对有关并购绩效与并购失败一般原因的研究作一介绍，其次对中国企业并购失败的原因进行初步的探讨。4二、相关研究回顾（一）关于并购绩效评价的研究在过去30年的多项研究中，专家们发现并购对公司股价的短期影响是积极的，特别是对于被并购企业的股东而言。根据麦肯锡咨询公司1988年调查显示，被并购公司的股东是并购活动的最大赢家，他们在友好并购中平均可得到20％的股票溢价，而在敌意收购中获利可高达30％以上，相比之下收购方的股东收益近乎于零。（注：转引自邱明：“关于提高并购成功率的思考”，《管理世界》，2002年第9期。）然而股东能否最终收益，还需借助于对并购后公司业绩的中长期研究。这正是战略管理学者们关注的焦点。波特（Porter）说：“市场短期的反应是一种很不完善的衡量多元化长期成果的方法，任何一个自重的企业领导都不会用这种方法来判断战略的优劣。”（注：转引自程兆谦，徐金发：“被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析”，《外国经济与管理》，2001年第5期。）可见他们关注的是并购对企业业绩的中长期影响。莫克斯（1977）认为，在50～60年代，并购对核心竞争力有负面影响。豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时，他们也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（relatedacquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。哥特·贝斯特和约翰·哈哥多（GeertDuysters，JohnHagedoorn，2000）的研究表明，在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。（注：转引自张秀萍，王凤彬：“跳出‘哈默圈子’——关于核心竞争力研究的回顾”，《内蒙古财经学院学报》，2002年第3期。）（二）关于并购失败一般原因的研究许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，大多数的并购公司均以某种形式的失败而告终。在研究并购的高失败率时，一些学者（Achtmeyer与Daniell，1988；Rappaport，1979）指出，通过系统规划，成功案例的比例可能显著提高。DeepakK.Datta（1991）指出，这种规划必须包括对现有组织差异的仔细评估，特别是在管理风格差异方面。不幸的是，在实践中，这种分析要么被过分强调，要么重要性被忽视。急于完成并购通常使分析不够完整和成熟（Jemison与Sitkin，1986），组织适应性的考虑在并购中经常5扮演一个非常有限的角色（Hirsch，1987；Robino与Demeuse，1985；Schweiger与Ivancevich，1985）。在EgonZehnderInternational管理咨询公司最近对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到的最普遍的并购失败原因是组织与人员问题。（注：DeepakK.Datta，1991，Organizationalfitandacquisitionperformance：effectsofpost—acquisitionintegration，StrategicManagementJournal5，pp281～297.）收购方不能充分地考虑和利用“人的因素”——要么在收购前阶段，要么在合并后阶段。这导致了致命的连锁反应。关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行，并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。2001年在接受中国记者采访时，马克·赛罗沃（注：参见马克·赛罗沃：“成功购并三要素：策略、价格，整合”，http：//business.china.com，2001年9月7日。）就如何避免落入并购陷阱提出以下建议，“成功购并的关键有3点——在策略上寻求建立可持续性的竞争优势；在价格上避免超额支付过高的溢价；在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。”他进一步指出，并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。为了实现并购企业的潜在价值，避免下面5种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。而成功的并购整合需要达到4个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。吉姆·柯林斯（2001）在《从优秀到卓越》一书中指出（注：参见[美]吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，2002年10月第1版，208～209页。），对于那些卓越公司，它们成功收购的关键在于，他们基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。与此相反，那些对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。在通常的情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状态中，而他们不顾一切地投入到收购的大潮中以期待快速成长，分散现存问题或者是使首席执行官看起来更像是那么回事。然而他们从来没有触及最根本的问题：我们在哪些方面可以比世界上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经济指标又符合我们的兴趣点？综合上述专家们和咨询公司对于影响并购绩效的研究结果，可以发现存在着大家共同强调的一些导致并购失败的关键因素，主要可归纳为：6第一，并购前相关因素考虑不周，准备工作不充分。主要体现在并购双方在经营业务上的战略匹配性（StrategicFit）不强，拙劣的技术评估，以及对并购后协同效应过于乐观而导致的过高的并购支付。并购后整合的成功，很大程度上取决于全面而明确的、深谋远虑的并购决策，价值形成的结果也已在并购决策阶段就初现端倪。