企业战略管理培训第10章-在企业层面审视外部环境

盛富与协纵公开课|1第10章在企业层面审视外部环境在审视外部环境时，有三个方面的实质性问题需要考虑：经济概况主要行业领域基本的外部因素。经济概况-是指在与企业有关的所有主要的地域中现有的环境条件及将来的发展趋势。这些条件及发展趋势要能够反映经济活动的特点。这项任务包括把地域范围分割成区域、国家，或者根据类似的经济性质，把地域范围分割成其他形式的相关单元；包括选择用于经济评价的因素（如图民生产总值的增长率、通货膨胀率、失业率、残障人收入和最低利率等）；也包括为这些因素赋予数值，用以衡量过去的业绩和将来的预测结果。主要行业领域分析-是针对过去和将来企业的经营业务涉及和将涉及的行业，判断相关行业在过去和将来的状态。这项任务要求企业明确自己的经营业务，提出一些用于监控这些业务发展变化的指标（例如整体市场、市场增长率、企业整体销售额和市场份额等），以及对每个指标的过去表现和预测表现进行量化。基本的外部因素分析包括：描述外部因素对企业有利的和不利的重大影响。这些因素包括：技术发展趋势人力资源供给情况政治因素社会因素法律因素虽然企业无法在很大的程度上控制这些外部因素，然而对于企业所处的外部环境的吸引力，这些因素却具有决定性的意义。我们需要确定这些因素，理解这些因素在过去和未来的状态，然后从这些因素中归纳出企业面临的机遇和威胁。我们刚刚论述的内容可能已经帮助我们理解了“获得企业外部环境信息、”这个概念。在这个概念里，我们强凋的是要理解经济趋势、行业趋势和其他影响企业业绩的关键性外部因素。当一家企业在全球范圈内返营时，操作环境的复杂性将大大增加分析工作的复杂性。在企业从事经营活动的不同区域和不同圈家中，这些外部因素也完全不同。因此，虽然我们需要在所有确定的范围内收集具体的外部信息，但是对每一个国家都收集此情报几乎是无法实现的。在企业层面审视外部环境的过程为了举例说明在企业层面审视外部环境的过程，我们把日本NKK公司的材料部门作为案例进行分析。NKK公司是日本最大的企业之一。它的净销售额为1.3万亿日元，每年净收人为360亿日元。它的材料部门包括钢材和高级材料业务，是公司的核心部门。在1991年，此部门的销售额占到公司全部销售额的74%。NKK是世界上第5大钢材生产商。一、确定时段盛富与协纵公开课|2在这一步，我们要为企业的战略计划确定一个时段。这个时段可以通过过去、现在和将来进行描述。企业通常使用3～5年时间作为将来的时段。当然，与企业相关的行业特点会极大地影响这个时段的长短。在过去时间区段，我们要收集有关企业历史活动的统计资料。在日本NKK公司的案例中，我们把1989～1991年作为过去的时段；1992作为现在时间；1993～1995作为将来时间段。据我们判断，这个行业的变化非常迅速，因此使用过长的时段就会失去意义。二、地域划分企业从事经营活动的地域不同，要审视的外部环境因素也不同。影响一个国家的经济、政治和社会因素未必影响另一个国家。因而在地域划分时，应当鉴别我们划分的地域单元在这些外部因素中的类似特点。表10.1显示的是日本NKK材料部门在地域上的划分。在这里，要注意我们已经把存在的地域范围与新的地域范围区分。而且在每个地域中，划分的详细程度也不同：日本是NKK公司的主要市场，因此日本被分为8个不同的地域；而拉丁美洲和非洲市场对于NKK的重要性很小，因此它们各自仅仅作为一个类别，而不必再像日本一样详细划分。表10.1地域划分——日本NKK公司的材料部门现有的地域范围东北中部（包括名古屋〕中国城（日本的一个地区）四国九州中国远东东南亚亚洲其他国家（包括大洋洲）中东美图拉丁美洲西欧前苏联非洲新的地域范围东欧三、确定和划分经济因素这一步包括在描述每一个地域时，确定需要使用的关键性经济因素，也包括量化每个因素在过去和将来的业绩。这将有助于对每个地域进行经济分析。盛富与协纵公开课|3表10.2确定和描述了在NKK案例中日本的经济数据。数据显示日本的经济经历过几次衰落时期。由于日本政府采取积极的投资政策，因此预计日本经济会逐步地恢复。但是，即使恢复之后，日本的经济也不可能再表现出20世纪80年代的强劲势头。表10.2鉴别和分析经济因素——日本NNK公司的材料部门在审视外部环境时，在我们现在和余下的步骤中，都是基于最可能的情况做出推测。在这个过程的结尾，我们将根据最乐观和最悲观的条件推测结果。这就可以对要预测的事件构成一个全方位的认识。从中我们就可以判断影响企业的各种因素的不确定程度，从而为制定合适的应急计划提供依据。在这个步骤中进行的是非常概况性的经济分析。就像在业务战略中看到的那样，在业务单元层面才要进行更加详细的分析。四、确定和分析主要的行业部门如同经济因素一样，在企业参与竞争的各个行业中，各个行业的业绩对于确定发展的机遇和盈利的机遇也十分重要。一个极其多元化经营的企业要覆盖大量不同、甚至毫不相关的行业。相反，对于一个集中化经营的企业，虽然它可以具有广阔范围的经营业务，但是它要尽力把自己的业务集中在几个高度相关的行业之中。似乎有大量的事实证明，相对于在毫无相关的行业中实行多元化经营，在相关行业的多元化经营会带来盛富与协纵公开课|4更高的利润，因而上述问题具有极其重要的战略意义。对于一个具有不同业务领域、由不同企业组成的联合企业，如果它的多样化经营具有过高的不相关性，那么它就很难保持优异的经济业绩。在这一步，我们确定了与企业有关的最重要的行业部门，并且量化了它们在过去和将来的业绩。表10.3举例说明了在NKK案例中这个步骤的结果。因为钢铁行业对于NKK材料部门具有重要意义，因此，所列的数字完全着眼于解释钢铁消耗变化的原因。受到日本经济衰退的影响，相对于1990年水准，汽车产品、住房、建筑、电子器材及非电子器材的产量都已大幅下降。在将来，虽然所有的上述产品都预期会恢复产量，但能带动钢铁需求强劲增长的行业仅仅是造船业和公共基础设施建设。表10.3鉴别和分析主要的行业要素——日本NKK公司的材料部门五、分析基本的外部因素，确定分析中应考虑的其他情况我们已经完成了对整体经济情况的概略分析，也完成了对有关的主要行业的分析。现在我们应当考虑一下更加细微但具有决定性作用的问题；这些问题属于基本的外部因素范畴，技术趋势就属于这类因素之一。今天，对于每一个重要的行业，技术都是关键性的外部力量．我们列表中的另一个同等重要的基本因素是人盛富与协纵公开课|5力资源。人力资源的培养、获得人力资源的途径以及人力资源的知识水平——特别是重要的专业技能和技术技能——经常会限制或增加企业的机遇。为了得到对外部环境的分析结果，我们又增加了政治、社会和法律因素。它们包括了对许多商业企业都十分重要的问题，如规章制度方面问题、工会问题、少数民族问题、环境政策、公共舆论压力和社区活动等，诸如此类。在这个步骤里，在确定这些因素后，我们要接着考察这些因素对于企业业务的影响。通常有益的做法是先描述这些因素在过去的趋势，然后预测它们在将来的发展方向。我们之所以考察这些因素，目的并不在于要正确地预测它们的作用，我们也知道此工作很难完成。相反，我们只是希望深人思考在这样的外部环境中，什么是最可能发生的结果；希望了解这些因素如何影响企业；而且，我们要做好充分准备，以灵活的方式应对不可能预见的事件。由于上述这些原因，我们发现利用三种不同的可能情况描述每一个因素是非常有用的方法。这三种情况分为：最可能的情况、最悲观的情况和最乐观的情况。表10.4描述了日本NKK公司的材料部门在这些可能情况下的状况表10.4确定在制定计划时的可能情况——日本NKK公司材料部门基本因素悲观情况最可能情况乐观情况经济概述政府债务增加，并不愿投资于基础设施建设降低贸易逆差失败美国政府债务增加，美国财政债券可信度降低日本的GNP增长率不景气，美国3.0%；中国和东南亚6%日元快速而高幅升值(￥100/$)原油价格上升到25美元/桶政府投资于基础设施建设日本经济开始进行结构调整贸易逆差和贸易摩擦处于控制状态持续和强劲的GNP增长日本保持持续的增长，美国大致保持在3.5%；中国和东南亚保持在8%日元升值(￥120/$)原油价格达到20美元/桶日本经济的结构调整取得成功，增强了本市场与外国，尤其是美国贸易摩擦减少日本保持稳定和强劲的GNP增长，美国4.0%；中国和东南亚10%日元具有稳定的汇率(￥120~130/$)原油价格低于20美元/桶主要的产业部门概述到1995年，汽车生产量保持在低于1300万水平一直到1995年，房屋供给量和其他建设都持续下降到1995年，汽车生产量达到1300万水平在1994年，房屋供给量和其他建设停止下降在1994年汽车生产量达到1300万，之后，持续增长到1994年，房屋供给量增加到1500万套技术发展趋势到1995年，每辆汽车的钢铁用量将减少250公斤钢铁生产过程不能达到环保要求（特别是回收再使用方面）钢铁用量保持不变继续致力于开发环保上清洁的钢铁熔炼过程成功开发出有附加值的轻型钢板，它可以与铝板有效地竞争成功开发出DIOS过程（铁矿石直接熔炼过程）的技术人力资源供给由于1993年到1995年间大规模重组，降低了雇员对公司的忠实度要想雇佣到优秀的年轻人做为钢铁工人，尤其是工程师和工厂中的工人，已十分困难对公司的忠实度在可以接受的水平对年轻人仍然具有吸引力制造业重新流行起来，它成为年轻人的一个择业方向。盛富与协纵公开课|6政治因素日本政府实行世界上最严格的环境管理制度日本政府实行“土地价格税”环境管理制度和税收没有明显变化日本政府放弃了“土地价格税”社会因素对环境问题的关心程度增加了，达到了与德国相同的水平对环境问题的关心程度增加了对环境问题的关心程度保持在现在水平法律因素国会拉出与美国同样严厉的产品责任法案产品责任法案不意味着成本的大幅上升国会放弃推行产品责任法案六、确定重要的机遇和威胁审视外部环境的最终目的是要从影响企业的有利因素中鉴别出主要的机遇；从这些因素的不利影响中找出主要的威胁。在审视外部环境的过程中，我们会发现许多关键性的问题。我们总结出来的机遇和挑战应当抓住所有的这些关键性的问题。在这里我们要解决的一个巨大的难题是要确定这些外部因素将如何影响不同的管理人员和企业不同的组织实体。稍后，在我们分析“战略定位”阶段的时候，我们将确定哪个组织负责制定行动计划，以抓住机遇、消除威胁。表10.5列出了影响NKK材料部门的机遇和威胁。我们还增加了表10.6，它是针对宝洁公司案例的一个相同列表。宝洁公司曾作为一个例证用于说明企业战略中的不同使命。在这里我们继续使用了这个例子。在经营战略部分，我们描述的是宝洁公司欧洲洗涤剂企业的案例，仅仅讨论了它的一个部分；现在，我们要把宝洁公司作为一个整体企业对待，我们讨论的是企业整体。表10.5确定机遇和威胁——日本NKK公司材料部门主要机遇经济概况在基础设施上的公共投资持续增长美图经济稳定发展中国经济高速发展东南亚经济持续发展主要的产业部门由政府支持的土木工程增加造船业订单增加人力资源供给由于进—步实现自动化，对工厂中工人的需求量降低政治因素为保养基础设施，强力支持进一步投资国家的资金流出东京日本政府对国外的一些低价产品动用一些反倾销法案社会因素对环境问题更加关注主要威胁经济概况日本经济增长率效缓日元高度升值主要产业部门日本汽车工业的增长不容乐观机器产量降低人力资源供给雇员的平均年龄增加在年轻人中，制造业不具有吸引力在田本有降低工作时间的趋势政治因素更加严厉的环境管理制度盛富与协纵公开课|7日本的公平交易委员会得到加强日本与美国的贸易摩擦增加美国竞争者滥用反倾销法案日本政府采用土地价格税收法案社会因素人们更加关心环境问题日本人的生活方式改变（很少工作，更多休闲）法律因素实行与产品责任相关的法案表10.6确定机遇和威胁——宝洁公司的案例主要机遇经济概况由于在欧共体、北美和拉丁