企业战略管理培训第12章-业务划分

盛富与协纵公开课|1第12章业务划分I.内容简介战略规划过程的重要步骤是把企业的活动划分到业务单元之中。在这个过程划分经营业务是最关键的战略任务之一。通过审视外部环境，我们概括了将会影响企业的所有外部因素；在仔细观察企业的内部状况时，我们确定了企业的业务范围（企业将在哪里竞争）和独特竞争力（企业如何竞争）。在完成这两项任务后，业务划分是第三项任务。为了能够最有效地管理企业的资源，我们必须把企业的活动有序地纳入不同的部门中。我们曾在第3章把战略业务单元（SBU）定义为一个经营业务的单元，或是制定计划时需要考虑的核心，以便向相同层次的客户销售相应系列的产品或服务，同时面对相应层次的明确的竞争对手。关于战略业务单元的定义，我们确定了基本的标准；对于业务单元之间的相互作用，我们也评价了它们的性质。对于企业所有的战略任务，业务划分都是一项十分重要的工作。企业战略主要解决的是如何正确地管理业务组合。其中包括：为不同的业务分配资源；在不同的业务间分享资源；以及为了开拓新的经营业务，如何使用组织中的资源和能力。业务战略的本质是通过对业务组合的认识，正确地拓展每项业务，从而使业务达到最大的可能范围。最后要说的是，为了支持相应的业务战略，职能战略必须要倾力开发和提高企业的能力。在划分业务业务时，彻底地了解关键的几个因素是十分重要的。第一个也是最明显的因素是企业的产品系列。许多企业很自然地倾向于根据产品线（产品线：一组功能相似、紧密相关的产品。这些产品面对的是同一个消费者群体，价格水平相当，分销渠道相同。）确定战略业务单元。原因很简单，因为产品是管理活动的有形产出。但是产品不是单独的相关因素，甚至不是最相关的因素。在一些特殊情况下，由于市场、职能和地理区域决定着战略定位问题，因此，在划分业务时，这些因素也可以成为与产品一样有效的尺度。另一个重要的因素是这项工作并非依赖一个主要的标准就能完成；在很多情况下，我们要考虑很多关于产品、市场、职能和地理上的因素。业务划分的实质是它要确定在战略上需要集中关注的问题。对于我们关注的关键性领域，这些领域不应当相互排斥，而应可以部分重叠。也就是说，最终的业务划分可能存在一定数量的重复计算。例如，我们可能把世界范围的一些产品作为关键性的经营业务。同时，我们也可能把资本和金融服务作为两个附加的战略业务单元。虽然前面的部分或全部的产品已经包括了后者的内容，但是，为了强凋日本是个非常重要的国家、金融服务业是非常重要的市场，我们必须增加这两个附加的战略业务单元。有时，甚至一项职能（如技术）或者核心竞争力（如全部的物流处理过程）也可以成为划分业务的基础。原因很简单，在拓展业务时，它们很可能成为新业务的基础。盛富与协纵公开课|2在今天快速变化的环境中，为了要根据持续变化的情况调整经营业务，我们必须持续地调整和重新划分业务；我们也必须正确地认识业务领域向全球市场的扩张，以及技术如何在市场中影响企业的竞争方式。关于在业务划分过程中产生的业务实体，它们应当可以独立自主地运营。实质上，企业战略要面对的最大挑战是在运营业务单元时如何解决存在的自相矛盾的问题；尤其是集中与分散，以及全球化与本地化的问题。在商业活动中，我们希望分享资源和能力，这就要求我们采用集中式的管理；但是同时我们也希望培养企业家的自主权，从而保证经营业务能够更灵活、更灵敏地进行。简单地说，我们既希望开发全球性的品牌，具有全球性的产品定位，从而获得全球性的影响；同时，我们又能满足东道国的特殊要求。在制定企业的战略规划的框架中，另外两项任务要解决的问题是横向一体化与纵向一体化的问题。这意味着，在确定了经营业务之后，我们要立即了解这些业务的关联程度，以及在企业中这些业务间的联系会为业务增加多少附加值。II.核心竞争力及其对战略业务单元概念的挑战在文章“企业的核心竞争力”中，作者普拉哈拉德（C.K.Pra-halad）和加里·哈梅尔（CaryHamel）对战略业务单元的概念提出了强烈的质疑。由于这篇文章对把战略业务单元（SBU）作为战略管理的核心问题的概念提出了质疑，所以，在我们要对制定战略规划的过程进行正确地管理的时候，我们总要把普拉哈拉德和哈梅尔的一些相关思想用到相应的管理框架当中。他们的文章中提出了三个主要的观点：第一，竞争优势的根基“来自在比竞争对手成本更低、速度更快的情况下实现核心竞争力的能力。这种核心竞争力会产生大量的意想不到的收获。优势的真正来源是管理能力；这种管理能力要能够把企业范围的技术和生产技能联合为一体，并且发展成为竞争力，这种竞争力要帮助个体的经营活动快速地适应变化的机遇。”第二，“在确定的核心竞争力和终端产品之间，实质的连接纽带就是他们所说的核心产品——一个或多个核心竞争力的具体体现。”第三，“资深的管理者应当花费大量的时间，用于发展企业范围内的战略体系结构。这种战略体系结构将为实现能力确定目标。在确定实现什么样的核心竞争力以及什么样的核心竞争力技术组成时，战略体系结构提供了对未来的规划蓝图。”在这些观点中包含的基本信息是：战略优势的重要来源存在于企业层面。在这个层面，核心竞争力被开发出来；核心竞争力不是直接应用到终端产品之中（相反，企业的核心竞争力体现在核心产品中。面对外部环境的动态变化，核心产品是企业适应这种变化的基础）；最后，开发战略体系结构就是在指导能力的发展。盛富与协纵公开课|3核心竞争力的概念具有明显的优势：它要求在企业的层面讨论战略问题；它迫使高级管理者理解决定竞争力的基础；它要求把企业的技术和生产技能集中到长期的、长远的产品当中（核心产品而不是最终产品）；最后，在高级管理者的议事日程上，发展战略体系结构和企业的能力具有优先权。尤其是因为这些观点尝试着解决了在20世纪70年代和80年代美国企业管理中存在的缺陷，因此，上述信息带来了冲击性的效应。除了一些忧虑之外，我们难以否定上述观点的总体正确性，我们希望对核心竞争力的概念有一个更明确、更具体的定义：什么是企业的真正的核心竞争力？企业如何才能获得它们？企业如何才能阻止模仿和替代，从而独自占有它们？它们如何才能转换成为核心产品？什么是核心产品定义的本质？这些核心竞争力、核心产品是如何传递到最终产品的？战略体系结构的相关特点是什么？所有这些问题都可以简单地归结为一个值得思考的问题：我们怎么样才能够把这些非常广泛的概念转化为具有实际意义的、能够帮助判断和预测的管理能力。根据核心竞争力传达出的暗含信息，我们要思考的第二个主要问题是：为什么战略业务单元不再是分析的核心问题。实质上在战略分析中，核心竞争力取代了战略业务单元的位置，成为分析的核心问题。它们呼吁在竞争理论中采用新的原理和术语。在他们看来，在根据战略业务单元的逻辑关系组织的企业中，非常需要这些新原理。在表12.1中，他们归纳了两种划分企业结构的方法。在前三列，根据一些主要的尺度，区分了战略业务单元的管理形式与核心竞争力的管理形式之间的不同。这种比较可以说是针锋相对，并且大大地贬低了战略业务单元。很可能普拉哈拉德和哈梅尔正确地描述了以下信息：目前，在许多组织中，我们仍能发现使用战略业务单元的管理方式。当然，提及这一点并不意味着我们倡导以战略业务单元为导向的管理模式。战略业务单元是以独立自主为基础的。在他们看来，这个概念非常落后和过时；而在整个20世纪70年代，这个概念非常流行。在表12.1中的最后一列，是我们自己的评论。在这里，我们尽量为这两个概念建立起一个沟通的桥梁，说明问题之所在。表12.1有关公司的两个概念：战略业务单元和核心竞争力盛富与协纵公开课|4战略业务单元核心竞争力评论竞争的基础今天的产品的竞争为了建立竞争力，公司间的竞争战略业务单元是公司核心竞争力的载体公司结构业务组成与产品－市场有关竞争力组成，核心产品和经营业务横向战略——通过不同的但相关的战略业务单元，开发和共享核心竞争力。这是一项公司任务，它甚至比对业务组成的管理还重要业务单元的地位自立是神圣不可侵犯的；战略业务单元拥有所有的资源战略业务单元是核心竞争力的潜在载体战略业务单元不应当成为独立自主的实体。在整个公司的背景下，公司战略和职能战略将业务单元综合起来分配资源无关联的业务是分析的基本单位；资金在各项业务中分配业务和竞争力是分析的基本单位；高级管理层分配资金和能力应当从公司和业务的角度，开发资源和分配资源高级管理层的附加值通过在经营业务问权衡资金的分配问题，优化公司的资金回报率为确保将来的发展，要建立战略架构和建立竞争力战略管理处理的问题是:正确地综合战略、组织结构、过程、表现结果和文化关于竞争的基础，我们相信战略业务单元应当是在企业层面发展起来的核心竞争力的载体。如果没有战略业务单元，如何才能通过有效的和有意义的方式传递这些能力呢？如果认为战略业务单元关心的仅仅是目前的产品，这似乎很不公平。利用“桥梁”这个概念恰好可以解决这种矛盾核心竞争力为企业提供了长期的能力，而战略业务单元则用这些能力加强企业目前的竞争能力。关于企业结构，我们需要平衡竞争力的组成结构与业务的组成结构两者之间的关系。在我们看来，为保证在不同但相关的业务中分享核心竞争力，横向战略扮演了重要的角色。关于业务单元的地位问题，看来把战略业务单元看作“神圣不可侵犯的独立体”已经是不合时宜的事情。企业战略和职能战略就是要整合所有的业务单元，用以完成如下这个企业走向成功的公式：整合后的整体必须大于每个部分累加之和。关于分配资源，虽然业务是分析的相关单元，但是这并不意味着必须为每项业务直接地分配资源。我们需要站在企业战略的角度上，具有更广阔的视野。最后我们倡导战略要思考一个更高层次的任务，我们把这种任务叫做战略体系结构或战略管理，它解决的问题是要把战略、组织结构、过程、业绩和文化正确地整合起来。III.组织结构与业务划分的匹配在设计企业的组织结构时，通常使用的基本原则将强烈地影响到如何划分经营业务。在设计组织机构时要解决的重要问题包括：盛富与协纵公开课|5如何确定重要的责任，这些责任代表着企业要完成的主要任务；如何将权力正确地分配到各个层面之中，以便使用必要的资源，执行被分配的任务。要建成最终的组织结构，企业必须经历大量明智的权力交换过程和妥协过程。由于对任何事物的可控范围都具有天生的局限性，因此在对组织的任务进行最初的划分时，我们只能使用非常少的关键性尺度；这就是我们在企业的组织机构图中的第一层中经常看见的情况。但是划分过程并非到此结束，还要继续进行更加细致的划分。在处理有关分配责任和权力的问题时，有许多关键性的尺度。我们只有建立起一个包括上述所有关键尺度的附属的级别制度，才是全部完成了业务划分这项工作。划分业务的过程，也要在组织机构的不同层次完成。当从企业的角度确定经营业务的时候，这里存在一个可控范围的问题。战略业务单元的数量不能太太，这个数量要保证高级管理者可以理解每项经营业务的概括性特点，可以有效地执行管理任务，否则，过大的数量将损害高级管理者的能力。因此，在大型企业中，业务的划分相对来说更加宏观，更加具有集聚性。通常在企业层面划分的战略业务单元具有产品和市场的双重特点，因此在经营层面，我们必须进行第二次划分。这次划分将为战略业务单元的管理人员提供足够的信息。在拓展每个单独的划分出来的业务时，这些信息要能够帮助这些管理人员确定有意义的优先级。这可能意味着，为了把所有的业务能力集中于更加专一的、集中的市场中，企业可能要放弃这些业务。虽然划分业务的过程和设计组织结构的过程不具有共同的最终目标，但是这两个过程紧密地联系在一起。有人可能认为业务划分和组织结构应完全匹配。它有助于详尽地制定战略和执行战略，有助于在经营活动和战略活动之间保持一致，也有助于确定两项任务各自应负有的责任。只要组织机构划分和业务划分没有产生完美的分配结果，都会导致战略责任和经营责任间的严重模糊。在这种情况下，我们必须付出相当大的努力，保证战略与组织结构间的匹配。VI.明确地划分经营业务在划分经营业务的过程中，无论我们最终采用了什么样的尺度，以下的结果都是非常重要的：高级管理者要对划分的最终业务单元