企业战略管理培训第2章-规范的战略规划过程

|1第2章规范的战略规划过程战略规划过程是一个严格而有序的过程，旨在确定企业战略的所有参数，决定战略实施的职责分配。规范的战略规划过程旨在提高企业在紧张、多变的竞争环境中运作的整体能力。我们在本书中用了大量篇幅描述规范的战略规划过程的各个步骤。战略的三个角度∶企业战略、业务战略和职能战略规范的战略过程应当考虑到企业的各级管理人员在战略的制定和实施上扮演的不同角色。在任何规范的规划过程中，都存在以下三个基本角度：企业战略、业务战略的职能战略。企业战略涉及的是，在本质上与整个企业的全部业务范围有关的决策。企业较低层的管理者很可能为了获得本部门的最大利益，而严重损害企业的整体利益。在处理这两者的平衡中，低层管理者不具有决策的优势。需要指出的是，在企业层面的战略制定者并不只是首席执行官。最理想的状态是，应当由最高层的核心管理团队联合制定和实施企业战略。图2.1确定公司战略的十个基本因素——十大任务公司战略的核心公司仔细观察职能的内部状况审视职能的外部环境公司的使命业务细分横向战略纵向战略公司理念经济展望分析关键的地理位置和行业分区技术、人力资源、政治、社会和法律趋势确定优势与劣势鉴别机会和威胁公司的战略定位战略要点公司业绩目标资源分配业务组合管理管理基础组织结构和管理体系人力资源对重要人员的管理图2.1总结出了与制定企业战略有关的任务。正像图中指出的，在分析时，要把企业作为一整体。要完成的第一项任务是，研究企业的外部环境，从而认识企业面对的机遇和威胁。在研究的过程中，我们要分析外部的压力对企业业务的影响程度。在仔细研究企业内部的状况时，我们主要关心五个最为重要的战略决策：|21.企业的使命；2.业务划分；3.通过横向与纵向战略，整合业务范围；4.确定企业的理念。把研究外部环境和研究内部状况结合起来，就可以帮助我们评价企业的优势。对企业外部和内部的状况进行研究的结果包含在企业的另外四项任务中，包括：1.战略目标和企业业绩目标的设立；2.为满足企业、业务和职能性要求而进行的企业资源分配；3.设计包括企业组织结构和管理基础；以及对重要员工的筛选、提升和激励。业务战略的目的在于，相对于企业的竞争对手，通过确定可以保持企业竞争优势的定位，取得优异的业务业绩。企业的管理层，要有系统地制定的执行战略行动计划，该行动计划应与企业总体发展方向一致，与每个业务单元分配到的资源相适应。图2.2确定业务战略的基本因素公司战略确定业务范围：产品、市场和地理区域鉴别独特的竞争力观察职能的内部状况审视职能的外部环境（过去的业绩和对将来的预期）鉴别为获得竞争优势，内部的关键因素对竞争地位的整体评价（过去的业绩和对将来的预期）鉴别与行业吸引力相关的外部因素对行业吸引力的整体评价技术优势技术吸引力制定业务战略一系列长期的宏观行动计划制定战略计划确定和评估具体的行动计划（6-18个月的范围）制定预算制定战略资金计划和业务预算图2.2介绍了我们推荐的制定业务战略的框架。首先要确定业务使命，包括：在哪个领域竞争（业务范围）和如何竞争（建立企业的独特竞争优势）。研究外部环境，解决的是通过对当前的产业结构和未来发展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确定机遇和挑战。|3仔细观察内部状况，通过认真检验价值链中的主要活动，决定企业的竞争定位；这个过程可以告诉我们，企业具有哪些基本的优势和劣势。通过应对在确定业务使命、研究外部环境和观察内部状况后企业面对的挑战，我们可以确定业务战略、业务规划和预算。最后，职能战略不仅与企业战略和业务战略对职能的需求有关，同时，职能战略也是发展企业独特竞争力所必需的根本能力的载体。图2.3描述了一个用以确定职能性战略框架。这个框架的起点是：确定企业战略和业务战略对职能的要求；研究外部环境和观察内部状况。在职能层面上研究外部环境的目的，是根据行业的标准，制定关于企业能力方面的基准；观察内部状况是要在企业职能层面上，确定和评价企业的重要决策。最后，制定职能性战略、职能计划和职能性预算为先前分析的结果提供行动对策。美国的大多数企业对战略的思考几乎完全专注于业务层面。这种管理思维具有严重的局限性，将导致企业丧失可帮助企业将其所有的活动结合在一起，并在必要时帮助企业进行重组的宏观领导能力。在通常情况下，由于企业沉睡在自己的成功历史中，所以不能充分地适应外部环境。只有具有有效的企业战略，才能在必要时显著地改善企业的业务组合。简单地说，把重要的管理职能完全看作短期行为是一种偏见，它削弱了企业的竞争能力。很显然，我们必须从战略的高度对待所有的重要职能——财务、人力资源、技术、采购、生产、市场营销、销售和服务。这意味着，如果我们希望以必需的职能性能力加强我们的竞争地位，那么，我们就必须获得外部情报，以了解竞争对手如何部署其职能性资源。公司战略公司的使命战略重点职能要求业务战略业务使命宏观的和具体的行动计划职能要求对职能的内部状况仔细观察审视职能的外部环境对于所有的战略类别，的不同职能竞争力行业和竞争分析执行职能的才智确定基本的优势和劣势鉴别机遇和威胁建立职能战略一系列长期、广泛的行动计划制定战略规划确定和评价具体的行动计划（6-8个月）制定预算|4制定战略基金计划和业务预算战略规划过程：综合三个角度在图2.4中，我们描述了一个规范的制定战略规划过程的模型。这个模型不仅体现了战略的三个基本角度，同时也说明了在制定规划时与各个角度相匹配的任务、这些任务的不同性质，以及执行这些任务时的推荐顺序。为了设定、实施和控制适当的战略任务，我们必须明确在各个层级上的每个人的职责。制定计划的角度战略制定制定战略预算的运营预算公司战略业务战略职能战略我们认识到，在规划过程中有两个主要的循环过程：第一个过程是战略制定过程。这一过程试图通过按顺序逐个涉及企业、业务、职能性角度，为企业的所有重要战略建立一个框架。在每个角度中，制定战略规划的任务都包括研究外部环境和仔细观察内部状况，然后提出推荐的企业竞争定位。在企业层面，这项任务被表达为战略要点和企业的业绩目标。在业务和职能层面，它将引出对行动计划和预算方面的建议；这些建议将依次在企业层面行到评估和综合。这个阶段标志着战略制定的第一个循环过程已经结束。在这个阶段，我们还重新研究与横向和纵向一体化相关的问题，尤其是那些在业务和职能中起连接作用的活动。此外，根据对组合管理的考虑，我们将决定资源配置的优先原则。第二循环过程称为战略和运营预算。这一过程是在企业层面上对来自企业所有职能和业务的各级预算进行最终的确定和统一。预算就是这一过程的正常结果，它代表着对战略实施的一种承诺。编制并通过联合预算制定业务预算制定职能上的预算仔细观察内部状况审视外部环境公司战略重点和业绩目标横向战略和纵向一体化资源分配和组合管理制定预算的指导方针使命仔细观察内部状况审视外部环境提出战略计划和预算仔细观察内部状况审视外部环境提出战略计划和预算|5通过规范的规划过程来确定战略，是由宏观的指导方针向具体的行动计划演变的过程。企业中的每个层面和每一部门，在战略的定义中都会找到直接针对其的叙述、信息、目标或行动计划。明确的战略必须反映对企业目前潜力和将来发展方向的被广泛认可的展望。关于在制定规划时，执行各项任务的顺序问题，图⒉4中传达出的基本信息是，规划过程既不是一个自上而下的过程，也不是一个自下而上的过程。这是一项非常复杂的活动，企业的重要管理者们必须积极参与。在这个过程中，目标由高级管理层提出，具体、明确的备选计划，要在业务和职能层面上推荐。如果能够正确地执行这个过程，就将激发有决定性发言权的每个员工的个人责任感，提高其参与性，以确定企业的发展方向。同时，这个过程也是一个广泛沟通的过程。针对企业的业务活动，主要管理者可以表达自己的观点。而且，在这个过程中，重要的参与者可以共享有价值的经验，可以彼此间相互学习。规范的战略规划的优点规范的战略规划对更好地理解管理的意图和制定决策有很大的帮助，下面列举了其最明显的作用。一、有助于统一企业的发展方向这一过程使所有的主要管理者动员起来，以获得一个大家认可的共同目标。只有通过有序而严格的系统过程，规划过程才能协调一致地进行。二、极大地改善了企业战略的细分规范的规划过程通过确定企业的各个战略关注点（企业、业务和职能层面上的关注点）及其在组织结构中的表现形式，极大地丰富了企业战略的细分。业务战略培养的是各业务间的独立性；而企业战略则是在增加经济价值的前提下，努力将各项业务连接起来。这两个战略决定了集中和分散之间的平衡点。三、训练了企业思考远景目标的能力管理工作的实质就是密切关注大量日常的、程序化的工作，因此，如果不经过精心的培训，所有的管理者都会把时间投入到日常的事务性工作中。在企业中，由于规划过程加强了逻辑思考，确定了明确的任务顺序，因此使所有的重要管理者具有远见，提高了他们在制定战略方向时进行创造性思考的能力。四、规划过程是一种教育手段，也是加强个人之间和企业各个层面之问沟通的机会规划过程的最大贡献在于这个过程本身，而“规划书”中的内容仅仅是副产品。在规划过程中，相关人员全身心投入而产生的交流，这个过程为个人之间的相互沟通创造的机会，参与者对影响企业业务的主要因素的理解和阐述，以及所需个人对这一过程的参与，以便为迫切的业务问题提供建设性的方案等，都会使企业获得非常重要的经验。克服规范的战略规划的局限性|6尽管规范的企业战略规划过程具有许多优点，但是这一过程仍然有其局限性。如果不能正确地认识这一点，就将损害这一过程的效果：一、过度官僚主义的风险将任何过程程序化所产生的内在风险之一是增加了企业的官僚作风，阻止了创新。在规划过程之前，我们有自己的预期目标，但过度的程序化可能使我们失去最初的目标。于是，规划可能失去了其本来的意义，变成一场无意义的填写数字的游戏，破坏规划最需要的战略敏感性。如果战略规划过程只是消耗时间和做重复性的工作，就很难在这个过程中保持充分的活力和浓厚的兴趣。通常情况下，在一个组织引入一个经过良好构思的规划时，在初期，它总是伴随着令人兴奋的激动情绪，这种规划会激发个人的责任感和热情。但是，随着时间的推移，规划过程很可能变为例行公事的官僚主义行为，这是战略规划过程中存在的实实在在的威胁。有一些方法可以防止这种情况的发生：第一种方法是，不要频繁修订战略规划过程的所有步骤。比如说，每五年才进行一次全面而广泛的检查；在过渡时期，管理层应当仅对战略和规划做简单和少量的更新。另一个方法是，根据外部条件的改变和内部组织存在的问题，每年有选择地确定战略规划过程中值得认真关注的环节。有侧重地选择需要关注的环节，可以帮助我们避免在不需要关注的环节中投入不必要的精力。第三种方法是，每年选择一个规划主题。在每年的规划工作中，要求主要管理者必须关注这个主题；可供选择的主题包括：全球化、生产过程的新技术、企业产品对客户的价值、销售的替代途径、生产率的提高、信息技术问题和产品质量等。二、由管理人员而不是规划人员进行规划在那些由规划部门进行战略规划的企业中，存在着一种内在的危险，这种危险通常由两个原因造成：第一，不应由规划员进行规划。规划是管理者的固有责任，不应交给职员完成。必须认识到，规划是由一线的管理人员制定的，而不是由规划员制定的。如果你有一个规划制定部门，就应尽量精简这个部门。而且，这个部门应当由有才智并且精力充沛的年轻人组成。虽然这些年轻人只会在这个部门工作很短的时间，但是由于这个部门在企业中具有较开阔的视野，因此他们能够从中获得收获。之后，他们可以转到其他具有长久性质的工作中去。建立庞大的计划部门，很可能将规划过程和管理决策的主要意图分割开来。第二,规划部门可能把规划活动与其他管理体系隔离起来，这就可能把规划变成与企业不相干的活动。毋庸置疑，大量的例子已经说明，如果说规划过程有所收益，那么，最大的收益就在于正确的规划过程本身。规划是一种决策活动。规划书只是记录决策的内容、帮助我们记忆的次要产品。因此，规划书显然不是规划过程的最终目标。三、全面设计与渐进逻辑|7