五里湾第一采油作业区电业管理模式改进方案探讨

细节决定成败五里湾第一采油作业区电业管理模式改进方案探讨李明鉴（长庆油田公司第三采油厂五里湾第一采油作业区外事组）细节决定成败摘要：油田生产随着设备的老化与生产规模的扩大，往往在电业工作环节出现从业人员流失快、电力运行故障多、设备维修费用高的现象。针对这些问题，可以在具有代表性的个例中分析现行电业管理模式产生的历史成因与环境成因，进行优缺点比较来论证改进管理模式的必要性；并有的放矢的提出相关的模式变革方案。关键词：油田生产电力环节管理模式制度改进细节决定成败引言五里湾第一采油作业区大规模开发于1997年，是长庆油田公司第三采油厂最重要的采油作业区之一，区块位于靖安油田南部，2010年原油产量60余万吨，设备年耗电量超过5000万千瓦时，在经过十三年的开发后，薄弱的电业环节已经逐渐开始制约到高速发展的石油生产。主要表现为电气设备陈旧点多、隐患点多，同时电业人员能力较弱，流失较快。一方面电业事故频频发生，导致石油生产运输过程屡遭阻碍；另一方面生产耗能逐年上升，导致吨油成本居高不下。本文在对产生这些问题的根源——现行电业管理模式进行剖析分析并比较了优缺点后，说明了对现行管理模式进行变革的必要性。并将管理模式分为人员管理与设备管理两部分分别结合石油生产行业的特点，提出了变革的方案。细节决定成败背景五里湾第一采油作业区（以下均简称为五一区）截止2010年11月实开油井510口，接转站8座，转油点2座，计量、增压点22座，水源井24口，注水站3座，配水间19座，小配水器19个。抽吸设备以长庆八型抽油机为主，集输工艺采取了采油单井直接进站为主，井组增压为辅，区域增压转油为补充的集输工艺，注水系统采取了水源井——供水站——注水站——配水间——单井配注的环状系统。目前全区共有变压器178台总容量22270KVA；抽油机总装机容量8200KW（平均每台16KW）；站点原油集输系统总装机容量4000KW；供注水系统总装机容量2500KW。全作业区月用电量约450万千瓦时。目前五一区共有电业工作人员15人，其中电业操作人员12人，管理人员3人。细节决定成败现行管理方式的优点与缺点分析现行电业管理模式说明1、电业管理人员隶属于作业区机关运行室外事组，由运行室进行管理。工作职责包括①对外抄表结算各项电费并进行电费分析。②对电业日常工作进行检查督导。③组织对电业操作人员进行培训。2、电业操作人员隶属基层的8个井区的大班，由井区管理层进行管理。工作职责包括①完成辖区内电气设备的日常检修工作。②负责本井区低压配电线路与设备的安装工作。③在没有电业工作时参与大班各项工作。（设备维修更换产生的成本进入井区成本预算）细节决定成败3、电业新增设备及技术改造各项工作主要由作业区机关调度室根据生产变动情况进行计划申请，随后由上级部门下达方案，作业区工程组负责联系外雇工队进行施工，最后由外事组进行验收。（新增设备产生的各项费用由上级部门直接划拨或进入作业区成本）4、电业设备由井站值班人员调控运行，电业操作人员定期检查，突发故障分维修难易程度分别由电业操作人员处理或电业管理层联系设备厂家处理。5、电气工作相关资料的流程为电业操作层进行收集——电业管理层进行整理、汇编与上报。细节决定成败现行电业管理模式的优点五一区现行管理模式是在一个特定的历史时期，特定的生产大环境中形成的。它是在电业人员相对缺乏的情况下，通过将技术难度大的工作外包、仅保留相对简单的日常维护工作这一运行方式，来保障石油大规模投产的制度。它的特点在于将电业工作以确保石油生产为目的进行了分解，按功能移植到了石油生产管理中。通过这一管理模式，使电业扩大与生产规模扩大的速度同步，在油田早期开发的过程中取得了积极的作用。这一制度的优点在于：1、它将电业工作分为设备的新建改造与设备的维护这两个部分，将技术要求较高的设备新建改造工作外包，作业区电业人员主要负责运行设备的维护工作，通过借用外力在最大程度上规避了自身电业水平低因素对生产造成的风险。2、设备新建、改造与日常电业工作的督查、考核由机关管理层负责、日常检修工作由基层管理层负责。分工明确，同时给基层管理层较大的自由度，能够尽快的处理生产中的电气突发事故，保障了石油生产的不间断进行。细节决定成败现行电业管理模式的缺点同样这一制度的缺点也是显而易见的：它割裂了原本是一个整体的电业管理工作，忽略了电业工作的内在联系；它仅借外力不修内功，造成电业工作水平维持不前甚至逐年下降；它在保证发展速度的同时因基础工作不足，埋下了许多隐患；这些因素随着时间的增加开始对生产造成了越来越大的影响，主要表现在以下4个方面：1、电业管理层对电业操作层的管理是通过井区管理层这一中间层来实现的，两个管理层职能重叠部分较多。实际工作中容易出现⑴对电业操作人员激励措施不到个人；⑵因为材料成本控制这一问题造成扯皮推诿，降低了对隐患处理的力度；⑶因电业培训工作开展力度不足，电业人员横向联系少，造成电业操作层工作标准不统一。细节决定成败2、因电气设备数量多，分布区域大，现有电业人员日常检查工作难度过大，导致电气设备中出现的小故障不能及时发现，仅能在故障发展到严重的程度才能发现，既形成了巨大的安全隐患，又增大了设备维护费用。3、将电业新增设备及技术改造职能从电业管理层中剥离到了机动组与工程组，由于缺乏工作联动机制。使得新增设备缺乏有效的前瞻性管理，技术改造缺乏综合评估基础，同时电业操作层缺乏对新设备的相关培训，从而不能够有效发挥新增或改造设备的应有功效。4、将设备技术改造与新建工作外包，仅有最后验收环节。这一制度缺乏有效的中间监督环节与资料录取环节，存在较大管理漏洞，容易在隐蔽工程、设备采用上出现各种问题。细节决定成败进行变革的必要性分析上述缺点是当前典型的粗放式经济模式所固有的，不能够通过简单对某一方面进行加强来弥补，这是因为现行模式的本质就在于通过保持快速对外扩张缓解发展中产生的内部矛盾。但当经济发展中出现了设备老化严重，维修成本高，各项损耗大等现象时，就说明了通过发展缓解内部矛盾已经到了一个瓶颈，如果不能解决发展中的内部矛盾，将导致事故率逐年上升，单位经济指标居高不下。五里湾油田开发至今已逾13年，一方面产建投产速度已经逐渐开始落后于产量递减速度；另一方面电气设备老化严重，电费与设备维护费用年增加率远超生产量的增加率。为在当前经济规模下，确保石油生产的经济性与安全性，对现行电业管理模式进行变革已经刻不容缓。细节决定成败对电业人员管理模式变革方案的探讨一个企业中各项生产要素环节中人是基础的环节。现行电业人员管理模式下问题的表现可以概括为“关注低，能力弱，联系少，流失快”。按马斯洛的人类需求理论分析，关注低与联系少是造成电业人员能力弱、流失快的主要原因。现有各级主要生产部门对电业整体关注较低，同时电业人员缺乏业内间的有效联系沟通，造成了人的主观能动性不能有效发挥，从而导致各级电业人员从业素质不高，从业热情不足，进而表现为人员流失。所以现阶段管理模式调整中的难点与重点就在于通过建立有效的制度与模式，形成人员发展与企业发展相互促进的良好循环。变革方案可以按奥德弗的ERG理论中提出的相互关系需要（Relatedness）和成长发展需要（Growth）为指导进行改进。具体措施如下：细节决定成败1、建立电业管理层与电业操作层间的直接管理关系，考虑到生产实际的需要，可以对电业操作层采取双重管理的方式。由电业管理层统一进行指导性工作与培训性工作，随后按工作需要配属到各个井区或安排轮休，由井区管理层进行日常工作管理。这是因石油工业中设备具有很大的共性，只要切实掌握这类电气设备，电业人员在每个井区都可以有效开展工作。该模式一方面可以在确保生产需要的同时提高电业员工的业务能力，另一方面消除了电业管理层与井区管理层的管理重叠部分，提高了管理效率。同时将电业维修成本分块控制，线路、开关、保护装置等对安全影响大的维护成本由电业管理层控制，将电机维护，电机控制等动力部分的维护成本由井区管理层控制。通过调节两部分成本的比例可以调节成本在设备生产投入与设备安全投入的力度，增加生产管理层对电业成本的控制。细节决定成败2、为了加强电业人员间的横向联系，可以成立电工行会，每月进行一次电业人员交流会，将经验交流与技能、安全培训结合起来。通过交流会的举行与相关技术管理资料的录取存储，一方面保证了工作的延续性，即便个别岗位出现人员调整，依然能够确保工作的有序进行，降低管理环节中人的因素；另一方面能使个人在处理问题中获得的经验成为一个集体的经验，增加了电业人员技能成长的速度。3、电业在石油企业内作为一个从属岗位，与石油生产主岗位相比薪酬待遇较低，工作难度较高，风险较大；个人发展的空间有限；缺乏应有的重视与指导。这三点是导致石油企业内电业岗位不受员工青睐的主要因素。针对以上因素，可以进行如下两点变革：细节决定成败⑴加强电业管理层对电业操作层的指导与监督，并由作业区管理层主管生产的领导对电业管理层进行直管，同时建立起分层的工作评价制度，每月对电业人员进行评价。⑵将电业人员的奖金系数与石油生产主岗位持平，并将该系数与电业人员的每月评价等级挂钩。通过以上两点措施的实施，一是可以建立起良性的激励循环，增强了从业人员的信心，提升了自发工作的热情。二是增大了电业岗位的吸引力。在留住现有电业人员的同时吸引更多的电业人才投身于石油生产系统内的电业岗位。细节决定成败对电气设备管理模式变革方案的探讨马克思主义经济学中提出：生产资料是生产力中物的因素，在任何社会生产中，人们总是借助于生产资料，通过自己的劳动生产出劳动产品。在生产资料中，生产工具起决定性作用，生产工具的发展水平，决定了人类征服、改造自然的广度和深度。电气设备作为石油生产资料中的重要生产工具之一，作用是将电能分配、并转换为机械能或热能，为石油从地下到地面储运装置的转移提供能量，是生产环节中的重要组成部分。同时作为能量转换装置，电气设备管理也是安全管理中的重点与难点。现行电气设备管理制度下，主要存在的问题可以概括“四不足”即建设前论证不足，建设中监督不足，运行中监控不足，损坏后检修不足。建设前论证不足使得设备更新改造时往往达不到应有的作用，甚至起到反作用。例如抽屉式配电柜主要应用于75KW以下电机的配电，部分站点改造时因缺乏论证，将110KW电机的配电柜也改为了抽屉式，导致投运后不久就出现接口烧毁，只能重新改回柜式配电。细节决定成败建设监督不足造成了新投入设备容易出现质量问题，并因资料录取不全面为后续的检修工作带来困难。例如104-32井组在建设过程中，工队为节约成本将电缆私自改短，其后因接线过紧相间距离不足造成电缆头短路烧毁。71-46增压站改造中缺乏前期建设资料，导致工队施工中截断了运行中的电缆，险些酿成大祸。运行监控不足造成了运行中设备出现小故障时难以及时处理，导致问题扩大化。例如部分配电箱因接线发热严重造成绝缘损坏短路，整个配电箱都被烧毁，其实这一问题如发现及时，仅需及时将发热线头重新打磨固定即可。损坏检修不足使得设备维修率差，维修成本居高不下。例如南五转配电箱的进线开关中保护回路温度继电器烧坏，电工对该型号开关内部原理与结构了解不足，无法进行维修，只有直接对整个进线开关进行了更换。更换一个进线开关需发生维修成本约1000元，而更换一个温度继电器仅需发生维修成本20元。细节决定成败针对以上“四不足”问题，在设备管理中可以采取如下的变革：1、针对建设前论证不足，可以通过调整调度室、工程组与电业管理层的工作流程来改进。当生产发生变动时，由调度室通知电业管理层和工程组进行前期现场调研论证并提出方案，然后将方案附至申请中作为上级制定正式方案的参考资料进行上报。上级部门下达方案后，作业区工程组负责联系外雇工队进行施工，最后由外事组进行验收。2、针对建设中监督不足，可以通过将建设中需要检查的重要项目和必须取得的资料制作成如下类型的表格交给工队，并强制要求此表成为工队费用结算时必须出示的重要凭证与结算依据。使工队由逃避检查变为主动要求进行检查。既避免工队施工中在隐蔽工程、设备采用上以次充好，形成隐患；还可以