人力资源管理在房地产行业中的应用

人力资源管理在房地产行业中的应用作者：冯瑞花摘要:人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。本文从人力资源管理的内涵及其作用出发,结合房地产行业的现状以及在人力资源管理中存在的问题,讨论了加强房地产行业人力资源管理的途径和策略。关键词:房地产行业人力资源管理应用第一章房地产行业及人力资源管理现状研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。第二章房地产企业人力资源管理分析一、面对企业现状，怎样选聘高级人才是关键很多房地产企业由于中高级人才匮乏而错失市场机会。而事实上，许多房地产企业HR们想尽各种方法去寻找中高级人才，但效果并不理想。那么，房地产企业如何才能有效获取中高级人才呢?1.1要掌握房地行业中高级人才在市场上的需求特点目前，房地产行业的中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态。因此，中高级人才有比较大的选择空间。而且，中高级人才都已经比较成熟，决策比较理性，但他们比较关注发展机遇、工作环境、项目品质，不仅仅在乎薪酬。2.2要清楚企业自身的现状，并明确近期对中高级人才的需求从企业角度来看，大多数房地产企业自身很难在较短的时间内培育出中高级人才，而且，有的企业缺乏对中高级人才的甄别能力。从更深层次的角度来看，大多数企业并没有为中高级人才设计专门的培育机制、激励机制。在实际操作中，房地产企业在获取和留住中高级人才的过程中，缺乏精心进行策划、准备和安排。根据我企业的经验，企业在获取中高级人才过程中，应该采取以下行动：1.2.1企业应从阶段性(1-3年)考虑公司发展目标，需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出必要条件和参考条件。1.2.2在获取中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本和失败带来的风险。1.2.3在获取中高级人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。1.2.4在获取中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。1.2.5收集中高级人才的薪酬行情。二、寻找合适的招聘渠道目前，由于网络的发展，大大促进了人才信息流动，包括网络招聘、网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式，。尽管这些方式都大大促进了人才信息的流动。但在互动性、流动效果、调动群众方面有诸多不足，还有待进一步完善和丰富。因此，企业不能盲目选择比较热门或流行的招聘方式，而应根据中高级人才的上网、阅读和交友特点选择合适招聘渠道。具体措施包括：2.1企业老总及相关高管应有意识的参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才。2.2通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息。2.3如果需求比较紧急，企业可委托具有丰富房地产行业经验的猎头公司。2.4在中高端刊物上发布招聘广告。三、有效识别合适匹配的人才人才识别瓶颈可能是目前人才难得的最大瓶颈之一。猎头的出现、人才测评技术的出现都是为了有效解决人才识别瓶颈。包括最近出现的网猎模式，对人才识别环节进行了精心设计。但还是存在识别环节过于复杂、识别时间过长、识别成本过高、识别效果不理想等问题。倒是前面提到的网络竞聘模式有点意思，借鉴了传统公开竞聘的优势，与网络结合起来，能一定程度上降低人才的识别时间和识别成本。企业如果有较为科学、规范的人才评估体系，可自行进行评估;企业如果没有科学、规范的人才评估体系，可请第三方进行调查和评估。例如借助人才测评软件、或猎头公司、咨询公司等总的来说，企业要有效获取中高级人才，必须把握中高级人才的特点、明确企业自身的现状和需求，选择合适的招聘渠道，并有效的识别合适匹配的人才。四、建设核心员工队伍4.1什么是核心员工核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。4.2核心员工重要性提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。核心员工队伍是企业的第一资源，企业要实现可持续发展，人力资源将起到最重要的支撑作用。一个现代化的企业，拥有一支具有高素质的人才队伍，不仅是企业稳固发展的基石、参与市场竞争的优势，而且还可以成为企业长远发展的推动力。一个立于不败之地的企业，它一定具备一支精英荟萃的人才队伍；一个充满活力、不断发展进步的企业，也必然有一支不停进取、追求完美职业生涯的职工队伍，以及一套完善的、与时俱进的人才队伍建设的机制和提高职工素质的策略。4.3核心员工的组成从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。4.4核心员工流失的原因4.4.1核心员工自身原因追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。然而，不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。4.4.2组织内部因素组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。4.4.2.1薪酬因素薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。4.4.2.2激励因素企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。4.4.2.3管理者的因素部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。4.4.2.4企业文化因素企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。4.4.3外部环境因素我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。使得留住核心员工的难度大大增强。4.5如何降低核心员工的流失率对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。首先，核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。其次，核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。另外，核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。4.5.1现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系，企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。4.5.2提供合理的薪酬水平、制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员