人力资源管理师二级第三章培训与开发考点及题型

第三章培训与开发简答题1、制定（起草）员工培训规划应该注意的问题答：（一）制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是（1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析（二）具体项目的子目标子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。（三）分配培训资源由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。（四）进行综合平衡主要从五个方面进行综合平衡（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡2、我国常见的教学设计程序答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象的特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正3、企业管理人员的培训答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容：（1）知识补充与更新。（2）技能开发（3）观念转变（4）思维技巧管理技能开发的基本模式（一）在职开发大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。（二）替补训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。（三）短期学习短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。（四）轮流任职计划轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：1、通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题；2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。（五）决策模拟训练决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。（六）决策竞赛决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。（七）角色扮演“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。（八）敏感性训练敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。（九）跨文化管理训练培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。4、P193关于培训效果评估方法及其步骤答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问卷调查的步骤如下：1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。2、设计问卷：①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际内容④问题的形式3、测试问卷4、正式开展调查5、进行资料分析，编写调查信息报告。观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。内省法是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。步骤如下：（一）准备工作（二）全面实施阶段（三）排序计分阶段内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：1、确定培训目标。2、起草测试题目。测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。3、选择、排列测试题目。4、为学员准备考试说明。5、准备记分卡。6、进行测验。7、分析测验结果。操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。3、对测验进行标准化管理。4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。5、测验过程中，依次只能测一步。6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。8、应对老师和受训学员样本进行测试。行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。3、练习上一步所说的行为分类。4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。5、培训效果评估的基本步骤180答：一、作出培训评估的决定（一）评估的可行性分析（二）确定评估的目的1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的、培训项目是否能进一步改进。2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。二、制定培训评估的计划（一）选择培训的评估人员（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度计划也要到位。2、当数据收齐并达到预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果1、培训管理人员2、高层的领导者3、受训员工4、受训者的直接主管第三章培训与开发培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：(选择题)1．系统性2．标准性3．有效性4．普遍性教育计划的设计原则(选择题)：只用记住并列项1．适应性原则2．针对性原则3．最优化原则4．创新性原则★教学计划的内容(选择题)：记住并列项1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排管理人员的层级(选择题)：各层次管理人员的含义1、高层管理人员：注重理念技能的开发2、中层管理人员：注重人文技能、专业技能3、基层管理人员：注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发，培训效果评估的形式(选择题)：非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法★培训课程的要素：简答题（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员★培训规划的主要内容：简答题1．培训的目的2．培训的目标3．培训对象和内容4．培训的范围5．培训的规模6．培训的时间7．培训的地点8．培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9．培训的方法10．培训的教师11．计划的实施★制定培训规划的基本步骤：简答题1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证★企业员工培训效果评估的四个层级：简答题评估层级评估内容1反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩八、培训培训效果的四级评估：（一）反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。（二）学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个层面的评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。（三）行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。它主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层和直接主管看到培训的效果，使他们支持培训。行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。行为评估实施的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；要求占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干