人力资源配置与调控的管理(分享)

1人力资源配置与调控的管理2本讲主要内容•人力资源配置（人员配备）•绩效考评与管理•人力资源调控的管理3人力资源调控的管理•员工调配•晋升•平级调动•降职•解雇•人才管理与人才流动4一、员工调配员工调配是指经组织决定而改变人员的工作岗位、职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括在企业之间和企业内部的变动员工调配的意义•是实现组织目标的保证•是人尽其才的手段•是实施人力资源规划的重要途径•是激励员工的有效手段•是改善组织气氛的措施之一•是满足个人需要的手段5员工调配的类型•晋升：提高职务，并取得较高待遇、地位及权力；•平级调动：人员在平行职位之间的调动，不影响待遇及地位；•降职：降低职位、待遇与权力。•解雇：解除劳动合同6二、晋升目的•提高工作士气；•培养优秀人才；•降低流动率；•挖掘潜在能力，促进人才成长；•有效运用人力资源；•保持工作的连续性与稳定性。7原则•循序晋升与破格晋升相结合；•内升外进并重；•晋升条件多元化；•公正的考核，公平的竞争；•兼顾目前显能与未来发展潜力；•晋升与教育培训相结合。8•方式直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务员—业务主管—地区业务经理—业务副总经理工人—组长—车间主任—生产厂长•多路晋升制：在多个领域混合晋升。如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经理—行政副总经理9初做者有经验者资深专家领导者高级专家管理者监督者专家华为公司的任职资格双重晋升制度10三、平级调动目的•配合实现组织目标；•培养“通才”；•配合落实人力资源规划；•配合在职培训；•解决人员冲突；•满足个人需要；•预防在职弊端；如会计人员定期轮岗。11种类•生产性调动：因生产线的需求而进行的调动；•替代性调动：因工作部门的工作内容变动进行的调动；•轮班性调动：因工作时间较长而进行轮班；•补救性调动：工作安置不当或员工与主管不合或同事间关系不融洽而进行的调动；•机动性调动：工作临时需要而进行的调动；12四、降职原因•配合人事紧缩计划；•对员工的惩罚；•补救不当的人事调动；经试用能力不能胜任者；•适应个人的需要；个人原因调动工作，自愿降职范围•较原有的地位或层次为低者；•较原有的权责为轻者；•较原有的待遇为低者；13作用警惕作用•正面的对人力资源进行最佳的运用与调配激励员工努力工作引起被降职者不满，士气低落•负面的；引起破坏性、防卫性或报复性的行为14预防降职的措施•新进人员试用期进行严密观察、考核；•实施充分的岗前培训；•制订工作说明书与工作规范；•工作调整时进行必要的转岗培训；•随时指导、帮助员工改正错误；•制定绩效考核标准并予以公布；15应注意的问题•建立试用制度；•调查事实真相；•运用书面通知的方式；•事先通知被降职的员工。16五、解雇（辞退）•有可能带来的危险：经济利益受损（被控告，企业赔偿费用比较高）；人身方面的的危险(如报复等）•应遵循的原则：保证公平；采取一些缓解的解雇管理（事先予以警告）17五、人才管理与人才流动•人才管理•人才流动18人才管理•人才的含义与类型•人才的价值•人才管理机制19人才的含义与类型•含义：人才就是有才干的人。具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人。类型•科学研究型人才：善于抽象思维、分析概括、推理判断、想象创新的人，他们最适合从事科研、产品开发、技术革新、战略及政策研究等工作；•管理型人才：善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人；•操作型人才：善于将计划变成现实，善于利用各种工具动手解决实际问题的人，如工程师、会计师、技师等；•复合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于创新，又善于操作。20人才的价值•人才可以比常人创造出大得多的财富；•人才难得。因而争夺人才非常激烈。加强人才管理首先要解决人才鉴别问题，最简单的方法是通过实绩考察来鉴别，因为：人的贡献=人的才干*人的努力*环境质量人的才干=个人贡献/环境质量即：在同样的环境质量下，贡献越大，证明人的才干越大；做出同样的贡献，环境越恶劣，个人才干越大。21人才管理机制人才管理的关键是要解决如何吸引人才、留住人才、发现人才、激励人才、如何加快人才成长及如何合理用人的问题。•塑造尊重人才的组织气氛。不能搞实用主义。•构筑和利用竞争环境，利用竞争机制。竞争有利于培养人才意识，市场经济是人才经济；为了培养人才，应当将他们放到竞争环境中去锻炼；重要职务公开竞争上岗，有利于扩大人才来源；开展竞赛活动，有利于提高人才素质。22•建立优化组合机制核心型：以业务尖子、模范、“群众领袖”为核心建立小群体；互补型：由具有不同专长、不同风格的人才组合在一起；和谐型：由志同道合者自愿结合形成的群体——“组阁制”；动态优化：能进能出，合理流动——优化组合的基础。如“361比例管理法23入口出口•建立新陈代谢机制建立和坚持领导干部的任期制；建立和坚持正常的退休制；建立和坚持正常的辞退制。合理使用24•建立职业生涯管理制度—职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。纵向发展——职务等级由低到高晋升；横向发展——同一层次职务横向转移；向核心方向发展——担负更多的责任，有更多的机会参加组织的决策。25人才流动•人才流动的理论基础•人才流动的原则•人才流动的形式26人才流动的理论基础•勒温的场论。B=f(P.E)。当环境难以发挥作用（如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工作待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识与人才等）而又无力改变时，可通过离开，转到更适宜的环境中。27•库克曲线。研究研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的。B创造C力发ADE挥程度03年1.5年1年1.5年4年28OA：学习期间创造力增长；AB：参加工作初期，第一次承担工作的挑战性、新鲜感及新环境的激励，使其创造力快速增长；BC：创造力发挥的峰值区，大约可保持1年左右，是出成果的黄金时期；CD：进入初衰期，创造力开始下降，持续时间约半年至1年：DE：进入衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题，即进行人才流动。29•卡兹的组织寿命学说。科研组织的寿命长短与组织内的信息沟通有关，与获得成果的情况有关。组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）1.5年2345年x（年）组织的最佳年龄区组织成立年限30卡兹曲线说明：在一起工作的科研人员，在一年半至五年这个期间内，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到一年（因为不熟悉，难以敞开心扉）或超过五年（失去了新鲜感，可供交流的信息减少）的时间段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。超过五年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。但人员流动不宜过快，流动间隔应大于两年。人的一生流动7—8次可以，流动次数过多反而会降低效益。•中松义郎的目标一致理论。在《人际关系方程式》中提出的。31图中F表示一个人实际发挥出可能力；Fmax表示一个人潜在的最大能力；Q表示个人目标与组织目标之间的夹角；个人方向三者之间的关系如下：F=Fmax*cosQ当一个人的个人目标与组织目标完全一致时，Q=0组织方向cosQ=1,F=Fmax,个人潜能得到充分发挥；F0FmaxQF32当二者不一致时，则FFmax,个人的潜能受到抑制。解决的办法：•个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致，但个人目标与组织目标之间的差距难于在短期内解决，这条路不可取；•进行人才流动，流到与个人目标比较一致的单位去。33人才流动的原则•合理流向原则。人才从多的的地方向少的地方流，从人才闲置的地方向人才急需的地方流，从效益差的地方向效益好的地方流，以促进人才供需关系的平衡。•最佳社会综合效益原则。人才流动应从全社会的需要出发，最大限度地发挥现有人才的经济效益和社会效益。•自主原则。在人才流动中应坚持自主原则，进行双向选择。34人才流动的形式•招聘•兼职•借调•租赁•咨询3536本讲小结本讲主要讲了人力资源调控的方式、人才流动与人才管理等问题3738白秦铭的跳槽•白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多丢脸。•39•刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商、客户们熟悉了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销售员中头20名之列了。接下来的一年，根据跟同时们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是做上了第一把交椅。40•去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年销售定额。虽然他对同时们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？41•今年，公司又把他的定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干的好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬季度和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？42•上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议实行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。•问题：•1、该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？•2、要想留住骨干销售员，多出几个销售明星，该合资企业应如何进行改革？•3、试分析该公司薪酬分配政策的文化背景。