人才测评的方法技术

人才测评的方法技术北极星电力英才网发布日期：(阅12次)关键词:技术人才测评1、测验法测验是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高。测验的种类很多，但大致可分为心理测验和成就测验两大类。（1）心理测验心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。它实质上是行为样本组的客观化和标准化的测量。通过观察人的少数有代表性的行为，依据确定的原则，对贯穿于人的行为活动中的心理特征，进行推论和数量化的一种科学手段。心理测验可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。心理测验按测量的内容，可以分为能力测验（智力测验；特殊能力测验，如机械能力测验等）、人格测验（个性测验，其中也包括一些职业价值观测验、诚信度测验等）、性向测验（像能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验等）三大类。在人格测验中，按测量的方式，又可以分为自陈量表和投射测验。自陈量表主要是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法，它操作较为简单，易标准化，但受文化程度、文化背景等的影响；投射测验是要求被测者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激作出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被测者内在心理特点的一种方法，这种方法解释和评价较为复杂。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，但其中有一些心理测验的信效度仍并不理想。心理测验的优点在于：一是简单易用，一般仅用一两个小时就可完成对一批人的测量；二是其计分和解释比较客观；三是比较经济，很多心理测验都可以团体施测，可以节约大量的实践和精力。不足之处是开发周期长，投入大；由于受测验形式的局限，有些综合能力无法准确测量，如言语表达能力、组织管理能力等。（2）成就测验成就测验就是我们通常所说的考试。成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的掌握程度而设计的。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创考试以来，一直沿用至今，并且现在考试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。2、面试法面试是人事测评与选拔中最常用的方法（Shakleton&Newen,1991）。面试技术兴起于20世纪50年代的美国，它有着广泛的应用。面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测者用口述方式回答问题，通过主考官和被测者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。主考官根据被测者在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。它是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式。一般来说，面试可以分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；在结构化面试中，往往由事先确定的提问提纲，里面列出了需要了解的各方面问题，而且这些问题通常还可能有一定的内在逻辑关系。面试时，主考官按照固定的程序向被测者提问这些问题，所有被测者都回答同样结构的问题。结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准，它类似于一种标准化的面试。而半结构化面试就是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者（主考官）手中，具有双向沟通性，可以获得较为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。但面试与心理测验相比，容易受评价者的主观影响，信效度偏低，多人面试时耗时较长；所以，心理测评的优势在于汰劣，面试的优势在于选优。3、评价中心法评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序（《AssessmentCentersandManagerialPerformance》byWilliam．Byham，1982），该程序的其中一项是对领导才能的测评，测评的方法是让被试者参加指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题。在此基础上评价员再对他的面部表情、讲话的形式和笔迹进行观察。这便是评价中心的最早雏形。评价中心法是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对多个心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被测者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。情境模拟就是根据在职务分析的基础上，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求测试者处理各种可能出现的问题，来对其各种能力等作现场考核，用以确定测试者的素质特征及其适宜的工作岗位等。情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察，也考察被测者在他人影响下的表现。情境模拟测评主要有以下几种形式：公文筐测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、案例分析、即席发言、角色扮演、管理游戏、无领导小组任务、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。在人才素质测评中，以上所介绍的心理测验、面试和评价中心是最科学最核心的技术，也是被关注最多的。除此以外，胜任特质评价、360度考核、背景调查、履历分析、情境访谈、成就记录等也是测评人才素质较为有效的方法。企业如何运用人才测评技术来源：考试大2008/1/21【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程字号:TT人才测评技术虽进入中国有近二十年，可真正流行也是这两年。人才测评更多的是运用于招聘，而在其他人力资源管理模块中应用也在逐渐增多。古语有云：“千里马常有，而伯乐不常有”如今，面对社会上如此丰富的人力资源，企业怎么样从其中挑选出人才资源，再从人才资源中筛选出适合自己企业的人力资本呢？为了满足企业的要求，一种新的“相马”技术——人才测评，出现在用人单位面前。这种新的“相马”方法真的有用？怎么用？有些人认为人才测评是“万能”的，有的人却认为它是“无用”的。为了解除大家心中的疑惑，我们来共同探讨这个话题。要在企业中运用人才测评，我们首先得知道人才测评是何方神圣。在寇家伦编著的《人才测评》一书中将人才测评定义为：它是通过多种科学、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。而郑晓明博士主编的《人才测评实务》中对人才测评的概念与寇家伦教授写的大同小异，他没有做出详细的概括，仅给出基本理论，然后加上实际操作案例。要在企业承包中合理运用人才测评，我觉得应该从以下几方面入手。第一，在运用人才测评之前，企业必须建立健全企业的人力资源管理体系。我们来看这样一个案例：[苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？]大家看了有什么感觉呢？用人才测评来招聘，这就好比要让“伯乐”出来“相马”，我们必须要让“伯乐”知道他正在为谁“相马”，用马的主人对“千里马”有什么要求。健全企业人力资源管理体系给我们提供两份重要的文件——工作分析和岗位分析。从工作分析中，我们可以知道每一个岗位对任职者的任职资格，任职者的性格、能力、技能、心理等信息。从岗位分析中，我们可以得出各岗位的胜任特征。胜任特征所给出的是在特定岗位上产生优异绩效的素质。当我们有了这两份重要文件时，我们便能设计出符合本企业的人才测评题目和选出适合的测评方式，把好企业的“入口”。在案例中，张小姐搞不清楚人才测评的分数和工作做好有什么关系的疑惑，也就是出在这两份重要的文件没有整理好。同时，一套健全的人力资源管理体系还为人才测评提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企业中各人员对人力资源管理制度都有所认识和了解，这样有利于人才测评技术的运用。思想保障是指企业的人力资源管理传递给员工的企业文化；程序保障是指员工在企业中工作，可以了解与自己利益相关事情的动作流程。所以说，一家企业要想运用人才测评技术为企业服务，那一套健全的人力资源管理体系是必须的，而且是基础。第二，人才测评的运用要与企业文化和企业战略相结合。人才测评要是用招聘过程，那就应该考虑企业文化是什么。当一家企业的企业文化是“诚信、负责、创新、沟通”时，那么，我们招聘人员的测评题目或维度就结合企业文化，体现企业文化。这样可以检测应聘者是否具备企业文化要求的素质和性格等。在寇家伦编著的《人才测评》中有一案例“我在普道永华的人才测评”最后笔者写了一句“我们不能说被淘汰的候选者不是人才，但能留下来的应聘者却是最适合普道永华的”。如果企业是在中途引进人才测评技术，并想把它用于企业培训的话，也是要用有与企业文化的测评题目来检测在职人员，掌握他们与企业文化的差距，然后在培训过程中适当的加入企业文化培训内容。人才测评与企业战略相结合，可以运用于招聘企业的高管人员和内部晋升。在招聘高管人员，运用情景模拟、无领导小组讨论、公文框处理等测评技术时，把与企业战略相关题目或内容放入其中，可以更好的检测出符合企业所需的人才。而内部晋升则可以在了解候选人所具备的素质、性格、心理素质的现时，知道他们的构想，及时发现与企业战略的偏差，在以后工作中给予指导和培训。第三，人才测评针对特殊人员要特别对待。在薪酬管理中，有一章节针对企业的特殊人员专门介绍这些人员的薪酬如何设计更有效有。而在人才测评中，我们也需要特别对待这些特殊人员。比如：技术类、市场营销类、高管人员。企业中的这类人员，由于工作内容、工作性质不同，那么，在实际测评过程中，就不能要求用同样的题目测出相同的结果，或者说，在不同工种之间却要求相同的测评维度标准。第四，运用人才测评的人员必须经过专业培训和指导。现在社会上有许多测评软件，这些软件为许多人力资源工作者设计出很好的测评方法和简单的操作介面。它可以提供每一位应聘的测评报告。正如在第一点中提到的案例，张小姐感到测评技术没有减轻她的工作量反而是增加的。从这一点看，主要的原因是使用的人员不真正了解人才测评技术，在运用过程中不知道如何取舍。现在也有许多人才测评机构，他们受企业的邀请，参与企业高管人员招聘测评活动，但由于本企业的人力资源部门人员对人才测评缺乏相关知