团队建设培训PPT

储备干部培训之——目录团队成长的轨迹1团队领导与激励2团队规划与控制3团队沟通与冲突管理4团队用人与部属培养5团队执行力6团队成长的轨迹14钢铁是怎样炼成的？毛泽东是如何把一支农民武装力量，打造成全世界独一无二的钢铁长城？蒋介石、岗村宁茨、麦克阿瑟、赫鲁晓夫，为什么都打不过毛泽东？5群体与团队的差别组织名称水浒团队三国团队红楼团队西游团队管理者宋江刘备贾母唐僧组织关系结盟关系君臣关系利益关系师徒关系组织形成逼上梁山桃园结义趋利附庸知恩图报组织特征精英团队兄弟团队家族团队任务团队组织结局招安受降后继无人树倒狲散功成名就团队的特点：A．共同的价值观和愿景B．共同一致的目标C．强烈的归属感D．充分互动和良好的沟通E．彼此协作，取长补短6团队成长的轨迹任何一支团队都可以在图表中找到自已的位置团队绩效工作表现工作群体团伙潜在团队真正团队出色团队7团队的价值：1+1大于2好球星不一定能组合出好球队，好球队却一定能创造出好“球星”在足球比赛中，并不是所有的球员都有临门一脚的机会，绝大部分运动员都在为“这一脚”在做着大量的铺垫和准备。当足球被射进对方球门时，这是集体的荣誉，每个成员都在为自已的付出所取得的回报而倍感荣耀！团队领导与激励29团队领导者的角色认知团队领导者上司下属客户同事辅佐务服协调培养管理者的四项原则1、永远保持专业权威2、组织权力不是个人能力3、可以做错事，但不能用错人4、团队管理者，不孝有三无后为大10领导风格与行为特征(权变—在独裁与民主之间)管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度以管理者为中心的管理方式以下属为中心的管理方式主管做出决策后向下属宣布主管向下属”兜售”自已的决策主管向下属报告自已决策并欢迎提出意见主管提出问题,听取下属意见,然后决策主管确定界限和要求,由下属群体决策主管授权在一定范围内自行识别问题和作出决策主管作出初步决策并允许下属下提出修改民主集中制11领导者的指挥艺术引导不是误导1.寻找双方共同点2.了解对方的想法3.认同对方的观点4.尽可能回避对立5.让对方认同你6.让对方进入思维通道7.让对方说出你的观点8.把你的目标变成共同的需求苏格拉底式的引导方法12团队规划与控制31313|规划与庙算：☆系统性：以点看面☆全面性：以近看远☆针对性：以篇看全何谓规划14团队规划的4个步骤需求评估方法评估1、需求分析4、过程控制2、能力分析3、流程选择评估：你是谁？要什么？哪里做？何时做？谁来做？如何做？方案：怎么办？如何控制现况：有什么？缺什么？15团队关键要素分析重要程度技术人才资金管理执行服务沟通领导品质协作培训流程控制总分技术=1﹥2﹤0=1﹥2﹤0﹤0=1=1﹤0﹤0﹤0210人才01000000121027资金221222222222225管理。。执行。。服务。。沟通。。领导。。品质。。协作。。培训。。流程。。控制。集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果A比B重要2分，A和B同样重要1分，A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析；权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。解决问题:什么是管控重点?16团队控制：情绪与氛围管理--半兴奋状态才是最好的状态？--发牢骚与成败的关系？控制的原理:组织EQ1.组织的社交能力2.组织的人际关系3.组织的自我感觉4.组织的自我控制领导者在提高自我EQ同时，是否意识到组织EQ和组织控制之间内在联系？•组织控制原则1.20:80原则2.关键点3.关键人物17团队控制的五种途径过程控制源头控制结果控制彼此监督审计稽查下属不会做你希望他做的事，他只做被你检查的事。18团队控制：问题分析结果（问题表象）XY过程问题真因What:问题内容是什么----------问题的表象Who:发生在什么人的身上—----问题的主体When:什么时间发生或发现------问题的时机Where:发生在什么地点—--------问题发生的区域How:问题发生的情形如何------问题产生的条件Why:为什么会发生-----------问题发生的真因问题解决四个层次发现或发掘问题；分析问题；解决问题；防止再发措施。19团队沟通与冲突管理420团队沟通与工作协调黄金法则:真诚，是化解争议最好的办法。白金法则:每个人都希望被别人尊重，你的表现令他尊重，就会得到他双倍的敬重。21团队中的非正式沟通•非正式沟通比正式沟通更重要•南风法则22解决问题妥协回避/克制强制解决团队冲突的策略方法解决问题：找到共同点不同情境采取不同的冲突处理策略重要不重要不紧急紧急23第四象限工作法团队用人与部属培养525不做诸葛亮式的管理者你希望你的下属是“野生”的还是“喂养”的？刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已：如果你想要制造个人的权力，就必须凡事超越下属！如果你要团队表现出卓越的业绩，就让下属超越你！累死的都是聪明人1、事必躬亲，事无巨细2、不孝有三，无后为大3、任人为亲，功亏一篑4、五丈原上，积劳成疾26组织的智慧•个人知识与组织知识转换•知识与价值的相互转换价值输出知识输入企业智慧领导者的功能和贡献领导者的贡献，在于把个人的知识变成企业的智慧27别让下属利用了你每个人的本性中始终在重复着一个的主题：自我保护、逃避责任谁是寄居蟹的保护壳28管理者的部属培养能力一、别给寄居蟹任何借口告别依赖检查和监督，是促进下属进步的有效方法郭士纳：下属不会做你希望的事，他只做你检查的事情。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。二、让你的部属早一天“横行”包办的婚姻是封建，包办的家长是溺爱，包办的上司是愚蠢。一竿子到底的领导者只能培养出一群“阿斗”第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论他的职责第三步：制定明确的岗位责任书和书面的工作计划惯子不孝：让下属承担成长的风险和责任29团队执行力630团队执行力是如何丧失的•执行力是怎样丧失的-违规成本与长期成本谁更巨大•违规的成本越低,执行力丧失得越快-对员工的小错不断视而不见•火炉效应:预警性\及时性\公平性\持续性-上下同欲者胜31执行力管控系统的八大要素执行文化：行动，一切就有可能！企业执行文化的核心元素1、统一执行力的思想认识2、激励“我愿意”的执行主动3、明确“可实现”的执行目标4、建立执行目标的达成标准5、提供“怎么做”的执行方法6、“效率最大化”的执行流程7、“做与不做不一样”的考评机制8、“有效监督”的组织执行控制执行文化的核心元素1认知5习惯3认同7信仰与思想6禁忌4态度8价值观2情感32信愿行：自动自觉的执行力--最有效的控制不是强制，而是自制信建立团队价值体系：毛泽东和邓小平所倡导的不同价值取向愿引导团队价值取向：刘胡兰、张思德、雷锋和年广久、个体户行鼓励成员采取行动：制度、纪律、行为