第四章_供应链合作伙伴关系

第四章供应链合作伙伴关系[本章学习目标]•通过本章学习，需要学习掌握的内容：••1.理解供应商合作伙伴关系的含义•2.熟悉建立合作伙伴关系的步骤•3.掌握选择战略合作伙伴的一般性原则•4.熟悉合作伙伴综合评价、选择的步骤•5.掌握合作伙伴选择方法•6.理解客户关系管理的含义及实施步骤[导入案例]•宝供的物流网络•本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系•位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以能与供应商建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150mile(1mile=1.609km)。1997年,在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（只有少数零部件来自日本）。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。•在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使它们的供应商成为世界一流的供应商。•·2名员工协助供应商改善员工管理；•·40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；•·质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；•·在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；•·成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；•·直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；•·定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；•·外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的了解及沟通。•本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。它们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。•在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。•思考题：•1.结合本案例,说明本田公司通过与供应商结成战略联盟获得的优势是什么？•2.什么原因促使供应链企业之间的关系演变为战略合作伙伴关系？第一节供应链合作伙伴关系概述•一、供应链合作伙伴关系的含义及特点•（一）供应链合作伙伴关系的含义•供应商合作伙伴关系，就是在供应链中企业及其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。它是在供应链管理思想指导下，企业与其供应商之间建立、维持长期的亲密关系，以团队合作优于竞争为原则，保证最可能的商业利益，使有关双方都能在各方的成功中获得利益。•（二）供应链合作伙伴关系的特点•供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征：•1.双方高度的信任机制。•2.供应链合作伙伴关系是基于协议的合作关系。•3.供应链合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。•4.供应链合作伙伴关系具有相对稳定性。•5.供应链合作伙伴关系最本质的特征是运作协调性。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展•供应链合作伙伴关系的形成大致经历了三个阶段(见图4-1)。•第一个阶段是传统的企业关系。•一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服务的价格最低，由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系，传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。这时企业是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通与合作。•第二个阶段是物流关系阶段。为了达到生产的均衡化和物流的同步化，基于JIT,TQM的物流合作关系应运而生，这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作，强调的是物流的顺畅和生产的协调，但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好的适应市场竞争的需要。•第三个阶段是供应链合作伙伴关系阶段。随着越来越激烈的市场竞争，对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此企业对与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度，供应链企业的战略性合作伙伴关系应运而生。和传统的企业关系相比，供应链合作关系更加强调基于时间(time-based)和基于价值(value-based)的管理方式，更加强调合作和信任，强调新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换以及市场机会的共享和风险共担。•三、供应链合作伙伴关系与传统企业关系的区别•供应商合作伙伴关系区别于传统的买卖关系。首先，企业不仅向其供应商购买产品或服务，而且购买的是供应商的系统和能力。其次，只要双方能获得价值，这种关系就会存在下去，不因交易的结束而结束。第三，衡量合作伙伴关系的指标不仅仅包括成本、质量、周转时间，还需要包括竞争力的提高、供应链的集成程度等更加综合、更加软性的指标，企业在这些方面的提升将优于常规合约关系。•在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系研究更加强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的能力，强调相互之间的信任与合作，这与传统的供应商关系模式具有很大的区别，供应链合作关系与传统供应商关系比较见表4-2。•四、建立供应链合作伙伴关系的意义•（一）从制造商的角度看合作伙伴关系的建立•1.缩短新产品上市时间。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等设计和生产任务“外包”，而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，并开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。•2.降低生产成本。供应商可以更多地参与新产品的涉及、工艺及生产过程；制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品，也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“双赢”的原则，供需双方都对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。•3.增加用户满意度。用户满意度增加主要表现在以下三方面:•（1）产品设计的保证。在供应商、制造商和分销商之间建立合作伙伴关系，分销商更贴近用户。从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。•（2）产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而使得产品质量大为提高，同时也将使生产的提前期大大缩短。•（3）售后服务保证。用户的偏好千差万别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量也不可能做到绝对无缺陷。因此，用户的不满意总是存在。而关键在于当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。•（二）从供应商的角度看合作伙伴关系的建立•实施供应链合作伙伴关系，必须正确地评估合作伙伴关系带来的好处和潜在风险，从企业战略的高度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。另外，研究表明，结成合作伙伴关系后，其优势一般要等到三年后才能显现。因此，将合作伙伴关系当作企业的短期行为或“救命稻草”是不可取的，也是不可能成功的。第二节供应链合作伙伴关系的形成及其制约因素•一、建立合作伙伴关系的步骤•（一）确立供应链战略合作关系的需求分析。•（二）确定标准，选择合作伙伴。•（三）正式建立合作关系。•（四）实施和加强战略合作关系，或者解除无益的合作关系。•二、建立供应链合作伙伴关系的制约因素•（一）组织结构•（二）企业文化•（三）个体理性•（四）信息机制•三、现阶段我国企业供应链合作模式中存在的问题•（一）缺乏主动出击市场的动力和积极性。•实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略合作伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。•（二）许多国有企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于计划经济的运作模式，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的意识。•（三）由于国有企业特殊的委托——代理模式，国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），因此代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂，委托代理的“激励成本”远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。•（四）我国企业合作关系中的短期行为普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业的普遍存在短期行为，企业的协商过程也带有很强的非经济因素和个人偏好行为。•（五）由于计划经济体制下的“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。所谓棘轮效应，是指人的某种习惯形成之后有不可逆性。此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有资产流失等问题都让人十分棘手。•（六）基于Internet/Intranet的供应链模式是供应在链企业合作方式与委托代理实现的发展方向，但是我国许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。同时，在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。第三节供应链合作伙伴关系的选择•一、合作伙伴关系的类型•根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分为不同的类别，分类矩阵见图4-2。•纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果不能对增值做出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力上的区别。•二、选择战略合作伙伴的一般性原则•（一）核心能力原则•（二）总成本核算原则•（三）敏捷性原则•（四）信用原则•三、合作伙伴综合评价、选择的步骤•步骤1:分析市场竞争环境•步骤2：确立合作伙伴选择目标•步骤3：制定合作伙伴评价标准•步骤4：成立评价小组•步骤5：合作伙伴参与•步骤6：评价合作伙伴•步骤7：实施供应链合作•四、综合评价指标体系的建立•（一）综合评价指标体系的设置原则•1.系统全面性•2.简明科学性•3.稳定可比性•4.灵活可操作性•（二）构建完善的评价指标体系•根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效地评价、选择合作伙伴，我们可以构建出合作伙伴两级综合评价指标体系，如图4-3所示。•五、合作伙伴选择方法概述•（一）直观判断法•（二）招标法•（三）协商选择法•（四）采购成本比较法•（五）ABC成本法•(六)层次分析法•（七）人工神经网络算法第四节客户关系管理•一、客户关系管理的基本概念•客户关系管理(CRM)从广泛的意义上讲是指:在企业的运营过程中不断积累客户信息,并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。包括以下三个层次:•(1)客户关系管理首先是一种管理理念。•(2)客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。•(3)客户关系管理也是一种管理软件与技术。•二、客户关系管理的功能与结构•（一）客户关系管理的功能•1.统