世界五百强(部分)案例分析

班级：09计本3班学号：2009810136姓名：王东世界五百强案例分析论文论文题目：诺基亚的战略成本管理案例分析姓名：王东学号：2009810136班级：09计本3班学院：管理科学与工程学院班级：09计本3班学号：2009810136姓名：王东张瑞敏在接受《21世纪经济报道》的时候说：”苹果的产品，体现的是时代性，到现在为止，诺基亚的量比苹果大很多，影响比苹果小很多，原因是诺基亚比时代慢了半步，诺基亚提供给用户的，是一个通讯工具，而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代，谁能把用户带进网络时代，谁就会赢。”诺基亚及对手近几年世界五百强排名2010年排名2005年排名诺基亚的战略成本管理案例分析什么是战略成本管理战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基班级：09计本3班学号：2009810136姓名：王东本思路。战略成本管理离我们并不远战略成本管理听起来似乎是一个很新鲜的名称，似乎很高深，其实，在我们的身边，它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Ｎｏｋｉａ最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。如前所述，对应于战略成本管理的两个层面，降低成本相应的也有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是在成本的角度优化企业战略。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。在案例中这两种途径都有所体现。案例一、价值链战略整合降低成本Ｎｏｋｉａ在北京的生产基地星网工业园（诺基亚工业园区）有１５０万平方米，而这其中诺基亚公司占地只有１０万平方米，其他面积，则分给了诺基亚的上游供应商。过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是６个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出３０００平方米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低前所未有。通过上述Ｎｏｋｉａ产业链的战略调整，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。案例二、战略资源控制降低成本手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Ｍｐ３手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司２００５年给其供应商下的订单是２亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。巨大的采购量除了来自Ｎｏｋｉａ巨大的产量基数之外，也来源于Ｎｏｋｉａ从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。班级：09计本3班学号：2009810136姓名：王东案例三、标准化带来的低成本诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在３００个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过８００个。而大部分国产手机的零部件个数要超过８００个，各种型号手机的零件总数量要超过２０００种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ＡＢＣ成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Ｎｏｋｉａ如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的１０％。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执着”地执行。战略成本管理如何实施当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的四大步骤。首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动－价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值？然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。再就是找出解决方案；此时我们已经发现了在许多环节上成本都可以削减。在这一阶段应开始考虑如何削减这些环节中的成本。对于每个可削减成本的环节，还应当明确如何进行削减。而且还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不会损害客户和股东的利益。最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显着而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。案例评价：通过对诺基亚公司及发展历程的了解，我认为它之所以能够成功是运用了一下策略核心竞争力策略班级：09计本3班学号：2009810136姓名：王东奥利拉于1992年为诺基亚确立的发展战略构想，其要点主要包括：第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势第二，树立宏大志向，把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，确保诺基亚在该领域进入世界前三名以确保其取得赢利性增长。网络直销策略随着电子商务的飞速发展，越来越多的企业开始利用电子商务来开展公司的业务。通过电子商务进行营销活动可以以更低的成本帮助企业接触更大范围的市场、同时降低了企业的销售成本、广告费用成本等。同时，由于电子商务所具有的很好的交互性，可以更好的有利于企业进行客户关系管理，并于客户进行更好的沟通，了解其需求，以改善企业自身的不足。在这样的背景下，诺基亚公司也开始注重通过电子商务手段在全世界范围内进行电子商务销售模式中国本土化投资策略随着中国通信业的迅猛发展，中国已经成为诺基亚具有战略意义的重要市场。诺基亚与中国的关系已从最初的单纯贸易合作，到设立生产基地，然后到创立研发中心，中国越来越成为诺基亚重要的创新基地。诺基亚的人力资源管理对中国企业的启示从诺基亚的例子，我们可以知道企业的人力知识资本，是由团队建设的方式来增进团队的智商。解析诺基亚的运作方式，招聘的时候重视新进人员的团队精神，从实际的组织运作及相关配套的沟通流程，来确保企业文化与实际行动的一致性，并在轮换岗位的培训中，事实上是参与不同的工作团队，进行隐性知识的交流，并且在容许犯错、鼓励创新、结果导向的领导风格中，将个人成长与组织成长紧密结合。反观国内企业的组织阶层藩篱、对于员工发展的忽视，以及重视英雄主义，这些都会成为团队建设的障碍，遑论提升组织的知识资本