上海长途客运东站人员流失情况调查报告

社会实践报告教育层次（本科或专科）：专科实践报告题目：关于上海长途客运东站人员流失情况调查报告分校（站、点）：黄浦电大（丽园校区）姓名：徐小玉学号：128310174年级：专业：行政管理指导员工：陈玉莲日期：2013年10月日1关于上海长途客运东站人员流失情况调查报告一、调查过程（一）调查的目的与意义1、调查目的本次调查的目的在于将上海长途客运东站离职员工作为调查的重点，力图找到员工离职的根本原因。为全面分析员工的现状提供依据，为企业留住人才提供重要参考。2、调查的意义在经济社会高度发展的今天，建设一支具有良好业务素质、结构合理、相对稳定的员工队伍对于上海长途客运东站来说具有非常重要的意义。（二）调查对象概况1、调查对象全称上海长途客运东站离职员工2、调查对象地址浦东南路3843号3、调查证明人姓名：唐成。与调查主题关系：唐成是上海长途客运东站人力资源部经理，从事人力资源工作三十年，对员工的情况熟悉。（三）调查时间2013年9月18日至10月7日。（四）调查方式采用访谈法和观察法相结合，访谈对象为：上海长途客运东站离职员工。方式采用一对一面对面交流方式。二、上海长途客运东站人员流失情况分析（一）上海长途客运东站的情况上海长途客运东站又称上海浦东长途汽车客运总站。其运营团队上海浦东交通巴士长途客运有限公司由原浦东工交长途客运站和原浦东汽车运输总公司长途客运分公司资产重组而成，并于2000年7月正式挂牌成立。公司主要从事省际道路旅客运输和客运代办服务。白莲泾站占地面积18000平方米，预记占地面积26000平方米；候车面积1500平方米，预记候车面积3000平方米；日发班班次200，预计日发班次350（至2014年）；日发人次1500，预计日发班人次4000（至2014年）；线路数代办103，预计线路数代办180（至2014年）。（二）上海长途客运东站2011-2013年人员流失情况22011-2013年上海长途客运站东站主要流失的员工为卖票员、检票员以及司机，这些离职员工平均年龄28岁，学历为中专、大专为主，都是些一线服务人员。离职原因主要是1.对工资不满意2.单位福利不好3.工作太累4.有更好的单位可以去。（三）人员流失给上海长途客运东站带来的影响1、员工流失的直接成本：（1）员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。（2）培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。（3）内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。（4）新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。2、员工流失的间接成本：（1）人员流失使团队士气涣散的成本员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?（2）人员流失造成企业后备力量不足的成本频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。（3）人员流失造成企业声誉被破坏的成本如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。三、调查结论（一）人员流失的原因1、公司系统建设和机制建设不完善没有建立起一套价值评价、分配和实现体系；没有建立工作牵引、约束和动力机制，这就造成普通员工工作无目标，工作中没有激励，不能产生价值感和成就感，工作效率低下；2、企业文化建设的效果不佳3企业教育培训陷入停滞，现代管理理念、制度和企业文化建设不能得到有效灌输和推行，公司对员工的号召力和凝聚力就不能形成，员工的精神面貌和工作状态就会比较差；3、员工归属感不强让员工在公司吃得好、住得好，让员工对公司产生家的感觉，使员工对公司产生归属感和忠诚度，应是公司员工管理工作的最高追求，也是解决员工流失的根本，但公司显然忽略了员工物质生活和精神生活的需求，并且尤为严重得是，由于“利”字当头，食堂管理人员剥削思想作怪，在员工的伙食上谋求赢利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要卖到3.5元一份（市场白菜价格不到二毛钱一斤），稍为加点肉的菜要卖到7、8元甚至于十几元，价格几乎和饭店价格不相上下，食堂不提供开水，员工喝水要再从食堂购买，现在这个季节也没有开水，吃饭时也只有买冰凉的瓶装水喝，食堂把经济利益做到了最大化，这直接导致员工伙食质量差、价格高，使员工每月伙食开支普遍要达到5、6百余元，这样公司为每名员工每天伙食补贴的9元钱，没有起到应有效果，员工每天的一日三餐都会产生一种被宰的感觉，并且食堂工作人员没有为一线员工服务的意识和应有的尊重，态度冷漠生硬，另外，公司远离城镇，所处位置偏僻，但公司对员工生活和娱乐设施投入不足，没有为员工营造快乐工作、快乐生活的氛围和环境，员工业余生活单调而空洞，所有这些情况直接导致员工的生活和工作状态很差，以致员工对公司离心离德，这是导致员工流失率高的一个重要因素，下一步，随着新项目的上马和一些重点岗位的用工需求，公司需要招聘一大批的大学生员工，他们对生活环境和生活条件的要求更高，如果不下决心、不下大力气改变当前这种状况，今后大学生员工的稳定更成问题。应该说，在当前企业“用工荒”愈发严重的情况下，再从员工的伙食中挣钱的做法，是相当不明智的，是得不偿失的，因为从伙食中挣得毕竟是小钱，而由于员工大量流失、岗位人员不足、人员更替频繁，这给公司带来的损失则是长期的、巨大的。4、员工对薪酬不满意严峻的现实已经摆在面前，“用工荒”问题不解决，将会严重制约公司的发展，现在绝大多数企业为了彻底解决“用工荒”的问题，稳定员工队伍，增加对员工的吸引力，除了大副度提高薪资待遇、对员工免费提供食宿外，还实行保底工资制，保证员工每月收入不低于4000元，效果也是显而易见的，一些高工资的单位根本不存在“用工荒”的问题，相反，一出现岗位空缺，人人争相介绍人员进公司补缺，每名员工非常珍惜在公司的这份工作，在工作中非常用心和卖力，所以说，实实在在的把员工当作家人对待，给予员工合理的薪资待遇和舒适的生活条件，完全可以达到四两拨千斤滴水化涌泉的效果，使员工忠诚于公司，用心卖力的工作，从而为公司换来实实在在的效益。（二）降低人员流失率的建议1、提高薪酬待遇通过对上海上海长途客运东站的调查，笔者认为，一个企业想要留住人才，首先要给出一个合理的薪酬，还有完善的福利制度以及培训制度，建立有效的上下级沟通渠道，还要让员工快乐工作、开心工作，这样才能为企业留人才创造有利条件。只有这样员工的工作自觉4性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益。只有留住人才，才能对企业将来的发展打下扎实的基础。2、提高员工的归属感和凝聚力（1）加强员工培训教育培训是企业发展的动力之源，只有打造出一流的员工，才能打造出一流的企业，根据公司实际情况，建立制订出一套切实可行的培训制度，为培训工作的开展提供制度保障。对中层以上干部，以参加专业培训机构和内训相结合的方式进行，着重加强个人品德、领导魄力和能力的教育培训，对员工以内训的方式展开安全生产、专业技能和心态教育培训。企业通过培训，可以增强员工的业务技能和绩效水平，提升员工的综合素质，进而提高企业的管理水平、提升企业经济效益，通过培训，可以改善员工的工作态度和敬业精神，提高员工对企业的认同感和归属感，增强员工对企业的忠诚度，形成企业的凝聚力并积淀成积极的企业文化。借助企业文化潜移默化的影响和推动作用，实现企业的持续健康发展；（2）加强企业文化建设加强企业文化建设，丰富员工业余文化生活，满足员工精神上的需求，创办普通员工可以广泛参与编辑的厂报厂刊；建立建全员工休闲娱乐设施；不定期开展文体比赛和“争做优秀员工”“爱岗、敬业、奉献”等专题演讲比赛活动；增建宣传栏，把公司发展靓点、员工新面貌及时呈现和宣传。这样，通过公司的愿景和核心价值观来凝聚人心，通过企业文化的熏陶感染，员工队伍将会焕发出崭新的工作激情与活力，为公司的迅猛发展奠定坚实的基础。加强企业三大系统和机制建设，一是价值评价体系，这个体系核心是倡导一种现代化的经营和用人理念，反映出先进的企业文化，使每个人的能力和价值得到充分发挥，以绩效管理制度来体现；二是价值分配体系，就是对每一名岗位和人员做出正确岗位价值评估，设计一套合理的工资级别和福利待遇，以薪酬设计和管理制度来体现；三是价值实现体系，为每一名员工提供一个平台和职业生涯设计，让员工找到自己的位置、职责和努力的目标，工作有目标，有动力，鼓励每名员工体现出自身价值和对企业的价值。这个体系以明确岗位说明书的形式来确认。三大机制一是牵引机制，也就是目标、使命、待遇、报酬等相关制度的制定和实施；二是约束机制，简单的讲就是胡箩卜加大棒政策，严格实施绩效管理考核制度；三是动力机制，以育人建立动力机制，引导员工有崇高的追求，从思想上解决要我干和我要干的问题，从而培养员工自动自发的动力；（3）加强交流沟通建立公司和员工间的交流渠道，成立由总经理任组长，由常务副总、人资总监、工会主席和员工代表（三名，由员工推选）组成的“员工投诉处理委员会”，设立人资部专线电话，随时接听员工的电话和短信投诉，倾听员工的呼声，对员工投诉和劳资纠纷及时进行处理，这样，就可以把问题消除在萌芽状态，保证了公司和员工间的融洽关系和员工队伍的稳定。