中国电信文化调查计划书

三茅人力资源网：找资料上三茅资料：未完工：管理团队、后备队伍、资本资源、品牌资源、政府资源团队问题：应该采取什么观念？要有整体观念；位置可以变动，人才价值本位而不是官本位，消除信息孤岛，建立信息共享平台；企业内生经验和知识；要协同；下级对上级要透明；管理就是服务的理念；内部凝聚力沟通；沟通渠道，沟通制度化，无边界协同，对接无边界，责任承担；企业资源是公共的，对话机制（与客户）；使消费者理解，员工正确表达，社会；真相管理，一张纸制度，简洁；中国电信的事业是否是集体的事业，是否团队合作，集体作战的作风；终生学习、培训（人力资源）领导团队问题：理念：1、您认为中国电信需要一个统一的文化吗？统一文化条件下需不需要保持各二级法人公司的文化特性？如果需要，如何保持？统一文化与个性文化的可能的冲突点在什么地方？如何协调两者之间的矛盾？2、中国电信长期所积淀的优秀文化要素是什么？哪些文化要素是符合未来战略和企业竞争力要求的？哪些要素是阻滞企业竞争力形成和增长的？3、中国电信在战略转型期间面临的最大文化冲突是什么？高层领导者的思想观念、管理风格所面临的最大挑战是什么？转型时期的员工会出现哪些不适应？员工的哪些思想观念和行为最需要调整？4、您认为中国电信的高层在转型时期应在哪些基本点上应首先达成共识？现在在哪些关键点上还没有达成共识？5、作为高层或分公司经理，您对企业目前的状态最感到困惑的是什么问题？6、您认为中国电信要不要上市？如果要，您如何评估中国电信部分优质资产海外上市这一举措的利弊？如果不要，您的理由是什么？7、您是否认为中国电信的股权结构要进一步优化，比如说引入民营资本，甚至加入经营者持股成分等？8、您认为目前中国电信是否最有效地调动了各级经营者的积极性？如果不是，问题出在什么地方？如何解决？9、您认为作为您这样层次的经营者应该在什么样的水平上才是有吸引力和竞争力？在您的薪酬中是否要加入长期报酬？您认为占多大比例合适？10、在垄断性大型国有企业中，您认为要不要将您的收入与您的业绩挂钩？如果要，如何挂钩，关键考核点是什么？11、您认为应该目前在处理集团总部（一级法人）与各全资子公司（二级法人）的关系的时候有哪些问题和矛盾？应该如何解决？12、您对目前集团总部的功能定位有什么评价？集团总部应如何履行自己的权责？13、您认为您所在单位经营班子内部、部门之间以及本单位与下属单位之间的权责分配是否合理？14、您认为中国电信的组织构架有哪些方面还不适应新的战略与竞争形式要求？15、您认为集团总部对各分、子公司，省公司对下属职能部门与战略业务单元的管控模式与要点是什么？三茅人力资源网：找资料上三茅资料：、您认为中国电信的组织结构是以前后台分离模式还是以客户分类为基础的产品事业部模式更能适应新的市场竞争与战略要求？17、您如何评价中国电信目前所面临的市场与业务竞争格局与态势及其对现金流与利润的影响？如何优化业务结构？18、您如何评价中国电信在产品或服务上的竞争力？您如何看待竞争对手？是否深入研究过竞争对手的策略？19、您如何看待竞合关系？中国电信应建立什么样的竞合理念？如何建立竞合关系？如何与合作伙伴进行策略联盟与合作？目前采用的主要方式是什么？20、中国电信应确定什么样的服务理念与服务模式，特别是大客户营销模式？中国电信在商业模式和产品服务上应该如何创新？21、如何看待中国电信的事业结构？如何确立中国电信的主实业关系与政策框架？22、您认为中国电信以运维生产为中心的模式如何向以客户为中心的模式转变？转变之中所面临的最大障碍是什么？23、您认为应如何改变生产模式及流程以降低成本，更好地满足客户的需求？24、您认为如何平衡技术网络平台的升级与市场业务拓展的关系？如何处理运维、研发、市场三者之间的关系？25、您认为中国电信应如何在商业模式和营销方式上改进，以提高竞争优势？26、您如何评价中国电信现有各级领导的经营管理能力？比较现代企业家和职业经理人的标准还有什么差距？27、您如何评价各级管理团队的经营管理能力？您认为应该如何发挥这种能力？28、您如何评价各级单位的干部任用选拔机制？29、您认为中国电信目前面临的最大的人力资源问题是什么？您认为应该如何通过人力资源管理体系的改善以提高人力资源效率？30、怎样处理“年功序列制”与新引进人才及竞争性岗位要求的矛盾？31、您认为目前中国电信的资本资源是否足以支撑其战略发展？中国电信如何运用资本杠杆通过并购重组实现外部性增长？如何提高资本的使用效率？32、您如何评价中国电信的品牌价值？如何充分利用品牌优势来参与竞争？33、您如何评价中国电信的政府资源？如何发展与政府关系，有效利用政府资源？中国电信文化调查提纲―――初步设计思路和初步提纲一，文化调查的理论基础1，和君对文化的理解（1）企业文化是指为了提高其竞争力的观念和行为准则。（2）文化有落后文化和先进文化之分；文化建设的目的是消除阻碍企业竞争力的消极文三茅人力资源网：找资料上三茅资料：化，发现和提倡先进文化。2，文化结构的理论基础和君创业认为，一个企业的竞争力受到四个方面的影响，即企业的治理结构、企业的产品或服务、企业的领导人（团队）以及企业的资源的影响。根据这种认识，和君发展出了一套评估企业竞争力的模型，即所谓的GREP模型。这个模型把影响企业竞争力的四个要素细分为40－50个考察要素，如下表1所示：表一：和君创业的GREP模型：以武汉邮电科学研究院为例影响企业价值的20个观察点治理结构1，股权结构好吗？2，动力系统好吗？3，权力结构合理吗？产品与服务4，所在的行业好吗？5，生产的产品在行业中有竞争力吗？6，更新核心产品的能力强吗？7，未来的竞争力强吗？8，生产方式先进吗？9，销售能力强吗？企业家10，企业家的能力强吗？11，管理团队能力强吗？12，管理团队合作吗？13，后备队伍充足吗？14，选拔机制好吗？资源15，人力资源数量足够吗？16，人力资源质量好吗？17，人力资源使用（管理）效率高吗？18，资本资源足够吗？19，资本使用效率高吗？20，资本增量能力强吗？21，品牌资源好吗？22，政府资源好吗？23，文化资源好吗？24，知识资源多吗？先讲解一个行业和企业基本情况，让学生们分成小组讨论，得出主要结论和基本判断。每一个小组派一个代表发言。之后作为作业。序号要素及其问题改进建议一治理结构AA、股权结构三茅人力资源网：找资料上三茅资料：股权结构是否能否保证有效决策？2股权结构中的非国有资产股份的比重是否合适？3股权是否有利于保护企业不容易被恶意收购？4股权结构是否有利于在资本市场上有效运作？B管理者的动力系统5是否存在合适的物质鼓励系统？6是否存在合适的经营者精神鼓励体系？C权力体系7是否存在完备的对管理者的监控体系？8所有者和管理者的权责利边界是否清晰？9D10组织是否足够灵活以适应变革的需要？11组织是否足够稳定以适应企业发展的需要？二产品A是否有核心产品或服务？12是否有一种产品或服务成为企业经营领域的标识？13与竞争者相比，是否有一种产品或服务保持优势？B是否有足够的更新核心产品的能力？14邮科院的研发销售比达到了10％的常规比例吗？15邮科院的组织是否具有灵活性？16企业的学习倾向是否强烈？17企业是否有对新技术有足够的敏感和认知能力？C核心产品的市场规模18核心产品的市场规模是否很大？19核心产品的市场规模在5－10年内或投资者的投资没有收回之前就会急剧萎缩？D核心产品或服务的销售能力三茅人力资源网：找资料上三茅资料：是否存在强有力的销售能力？21是否有资源改善销售能力？三企业家A是否有企业家？22邮科院是否具有创新精神的企业领导人？23邮科院是否有一个具有战略眼光并有能力选择与实施正确战略的企业领导人？24邮科院的企业领导人是否有良好的长期业绩记录？25邮科院的领导人的社会的影响是否很大？26企业领导人是否有战胜挑战的能力？27现任领导班子是否有出众的组织才能和人事交往能力？28领导团队是否有正直和坚毅的品格？29领导们是否有开创精神？30是否有革新精神？31领导是否以顾客为中心？32领导人是否具有多样性认同的特点？33领导人是否具有很强的综和领导能力？34是否有一个具有足够人格魅力吸引优秀人才完成使命的企业领导人？B企业家的后备队伍35是否存在培养后备企业领导人队伍的机制？36是否存在淘汰和更新企业领导人的机制？37是否有足够的资源吸引、培训和更新企业领导人？C是否有足够的企业领导人三茅人力资源网：找资料上三茅资料：物？38是否有一个团队在各自的领域，如战略管理、市场营销,财务运作和市场管理等等方面同时行使有效的领导作用？否。四资源A人力资源39是否有足够的HR资源？40是否有良好的HR管理与开发制度？B资本41是否有足够的原始投资从事经营活动？42企业是否能够从业务产生的现金流中获得经营活动所需要的资本？43企业的资本负债比率是否合适？44企业的利润是否足够大，使企业获得快速的资本积累？45企业是否有良好的资本运作平台？C品牌和无形资产46企业的品牌资源是否能给给企业带来明显的利益？D其他资源47是否有除上述三种资源之外的资源能给企业的经营活动带来便利？3，文化要探讨的主要问题和君认为，企业文化会在上述模型的每一个方面而存在，文化的思考可以按照GREP模型来设计。这种思考如表2所示：表二：和君创业的基于GREP的能力主义文化模型示例文化要素为了达到五年成为世界级的电信营运商的目标，中国电信应该关注的重大问题需要的理念（列举）需要的行为准则（列举）股权如何通过上市来使股尊重资本的权益和意不占资本的便宜；尽三茅人力资源网：找资料上三茅资料：权结构多元化和合理化；如何处理个人利益与资本利益的关系志；股权多元化有利于中国电信公司的竞争力提高。可能为资本增值做出贡献；支持企业增值资本的一切活动；支持资本多元化的一切活动动力重新构架各级经理人的收入分配制度，创造一个良好的动力机制；如何改善激励机制，使中国电信公司的经理人收入具有外部竞争力从而保证中国电信公司的经理人具有一流的水准？高层领导凭贡献多拿是正当的；对经理人支付具有竞争力的工资是吸引和留住优秀经理人的重要手段；应该接受基于贡献差异的收入差别；接受企业对高层人员收入分配的安排；权力处理好总公司与各省二级公司之间的权力分配；处理好部门（特别是直接客户部门和支撑部门）之间的权力分配关系；好的权力安排是企业提高竞争力的必要手段。很多企业失败于企业不合理的权力安排；企业的竞争力权力安排应该有利于提高企业绩效；权力安排应该随情况变化而调整；不为个人利益谋求权力；不用权力为个人谋利益；服从企业的权力安排；行业如何在一个利润可能处于下降通道的行业中有效经营？如何在一个国内外竞争日趋激烈的行业中竞争？要发展多元化业务吗？企业的最大目的是利润，因此不要拘泥于一个行业；中国电信的利润部分来自政府垄断，而不是完全来自我们的努力；没有永远赚钱的行业，只有永远赚钱的企业；任何行业都有周期，我们应该有危机意识。行业的机会要靠企业自身努力才能把握；积极思考企业所面临的行业风险；为企业多元化做出贡献；树立危机意识；服从企业为了提高行业竞争力所做的一切行动；服务竞争力如何对不同的业务采取正确的策略？比方说如何对待传统业务？如何对待增长非常迅速但是目前现金流还不稳定的业务？如何处理好主业和副业的关系？客户是我们最大的财富；客户是我