中小企业成本管理存在的问题及对策

小企业成本管理存在的问题及对策【内容提要】在市场压力和激烈的竞争下，为了满足中小企业的市场竞争，加大中小企业成本管理是当前的必行之事。但由于一些中小企对成本管理的认知与实行产生了巨大的偏差，导致成本管理效果不佳。本文正对中小企业成本管理存在的问题，进行分析，并提出了对策建议，是为了中小企业更好的实施成本管理，使企业利益更大化。我国中小企业数量众多，在国民中发挥着重要作用。与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于长期以来，我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业技术基础相对薄弱，高级人员配备不足，加上资金因素，很难实施全面的技术更新。中小企业应强化成本意识，注重成本管理。一、中小企业成本管理及其重要性二、中小企业成本管理存在的问题三、中小企业加强成本管理的建议一、中小企业成本管理及其重要性（一）中小企业成本管理的定义（二）中小企业成本管理的重要性二、中小企业成本管理存在的问题（一）成本管理意识淡薄，管理制度和体系不健全（二）企业缺乏约束和激励机制，用人成本增加（三）企业成本核算不够规范（四）产品设计的成本控制不合理，市场观念不强（五）产品的无形损失严重（六）技术创新投入不足，成本降低受到限制三、中小企业加强成本管理的建议（一）实行全员成本管理，完善成本管理体系（二）完善成本约束和激励机制，开发提高人力资源（三）加强成本管理与成本核算的基础工作（四）做好产品设计的成本控制，选择适宜的目标市场（五）提高产品质量，减少不合格产品损失（六）通过技术创新，降低产品成本成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理等一系列的科学管理来降低成本、提高经济效益。（一）中小企业成本管理的定义（二）中小企业成本管理的重要性1．成本管理是企业获得竞争优势、取得战略发展的根本。市场经济是以市场为导向的经济，是以价格为导向的竞争经济。现代企业的管理目标已经不再仅仅是利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采取不同的战略来开发其竞争优势，但无论采取哪一种方式，都离不开成本管理，成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个重要途径。对于中小企业更是如此。2．成本管理是企业各项管理工作的基础。企业许多方面的管理都离不开成本管理，比如生产管理需要成本管理提供各种耗费的数量和价值，固定资产投资需要利用成本信息来评价投资效益等等。基于成本管理的各项成本指标在企业管理中起着基础性的作用，他们是企业产品定价或服务定价的依据；是资产计价、资本保全、和盈亏计算的基础；他们可以作为评价企业内部各单位各成员业绩的主要标准。（一）成本管理意识淡薄，管理制度和体系不健全现在某些中小企业关于成本管理的认知至上而下都有着巨大的偏差，从上级到下级对存在成本管理意识淡薄这一问题。大多企业领导集中精力在生产量和销售量上，只一味的追求眼前的最大利润，往往忽略了成本的统计和控制，而损害了企业的长期利润。他们只凭主观印象算大帐，认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。只单纯追求产值、产量和收入指标的完成。甚至有的领导还认为收入、成本、利润是财务算出来的，经常出现领导需要多少利润，财务就得算出多少利润，以达到被提升和多拿奖金的目的，无成本管理意识，也无节能降耗，增收节支的自觉性。这由于没有健全的成本的管理制度，存在大量的“生产不计成本”、“工资侵蚀利润”和“总厂亏损分厂盈利”的现象，结果造成成本失控，企业虚盈实亏，会计信息严重失真。企业领导人的成本控制意识淡薄，与领导人的思想素质有关，一位好的领导能做到以企业为家，他会有责任有意识地降本增效，相反，思想素质差的领导就以自己私利为重，自然就不顾企业职工的利益发展了。长期以来，人们存在一种认识偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，造成了成本不断扩大，有的人甚至钻了企业成本的漏洞进行贪污，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。有的企业高喊：“降低成本，节约成本。”却从未建立一个严格的成本管理制度，使成本管理工作无法正常实施处于失控的状态。此外成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能有效达到企业成本管理的目标。（二）企业缺乏约束和激励机制，用人成本增加中小企业大多属于劳动密集企业，它拥有大量的劳动力资源。他们只是利用员工来创造利润，忽略员工的素质培养，福利待遇和技能培训，在员工工资上一味的挤压降低，以节约人工成本来降低成本。这使得，企业虽然拥有众多劳动力资源，但整体素质和技术都不高，加上企业缺乏约束和激励机制，造成大量技术人才流失，很难留得住人，长此以往，实际上是大大的增加了用人成本。（三）企业成本核算不够规范成本核算是按照国家有关的法规、制度和企业管理的要求，对企业生产经营过程中实际发生的各种劳动耗费进行计算和账务处理，以提供真实有用的成本信息。然而，目前部分中小企业并没有按照国家法规和相关制度，而是按领导的主观意识和企业的意图核算，算为企业目的所用；没有做好成本核算的基础工作，忽视对原始资料的收集、记录和整理，帐簿设置不全；成本核算步骤混乱，计算方法不正确。（四）产品设计的成本控制不合理，市场观念不强有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。市场是企业实现效益的场所,也是生产的导向,但是许多企业却脱离市场需求进行生产,片面强调高产量,一旦市场需求已饱和或者弹性不大,那么企业的产量越高,所造成的损失就越大。产品的无形损失是指由于产品过时、过季及供过于求等原因造成的产品贬值。随着市场竞争的加剧和产品寿命周期的缩短,产品的无形损失呈不断增加的趋势。产品无形损失的根本原因是生产和消费间存在着矛盾。我国中小企业数量众多、产业重复、产品档次低,产大于销,致使产品待售时间长,甚至大量滞销积压,只能以低于其价值的价格来实现销售,产品的无形损失严重。我国很多中小企业由于对市场和消费者缺乏及时足够的了解,没有掌握消费者对商品需变化,盲目生产毫无特色的大众化产品,顾客的认可度低,从而给企业造成无形损失。（五）产品的无形损失严重技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期一定技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但为了保持企业成本的持续竞争优势，就需要不断提高技术水平。目前我国中小企业的整体技术水平不高，而且提高技术水平的愿望不强，一是资金问题难以解决，二是企业领导更注重短期经济利益。技术创新能力的提高,对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。国外研究资料表明,企业科研投资占销售额的1%,则企业难以生存;占2%,企业才能勉强生存;占5%,企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有科研投入,即使有也远远低于这一指标。在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此,企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。此外,核算方法落后,不能适应现代企业的发展需要。从成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但其作用并没有的到充分发挥。（六）技术创新投入不足，成本降低受到限制（一）实行全员成本管理，完善成本管理体系在进行成本管理时，如果单位领导不够重视，成本管理意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本管理，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本管理时，要做到领导重视，全员参与，不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。同时，加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。（二）完善成本约束和激励机制，开发提高人力资源为了保证成本管理措施的有效性及成本管理的良性有序发展，中小企业应当完善成本约束激励机制。建立各种程序和规范，包括业务处，理业绩评价，奖惩措施以及对组织结构的设定智能的划分与分工等，这些措施的过程不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，是企业的各项活动按照更有利于成本管理的方式进行。激发员工的责任感和积极性是完善成本约束激励机制的关键。将人力资源转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益和绩效考核联系起来，奖优罚劣，公平回报。这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与成本管理的积极性和创造性。齐心协力做好成本管理，降低产品成本，增强产品市场竞争力。再有，中小企业应当转变观念，将员工定义为企业资源。这种观念转变将有利于企业重视知识和人才，关注人的工作。应该支付给员工合理的酬薪，加大劳工安全保障的投入，增加必要的培训，创造良好的工作环境，通过人力资源的开发与管理实现人力资本升值，最终为企业创造更大的价值。（三）加强成本管理与成本核算的基础工作首先，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；其次，严格健全计量、检验和物资收发领退制度；再次，健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；最后，建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。强化成本核算的基础工作，首先要明确一点：成本核算是建立在生产管理的基础上的，只有生产管理能够提供完善合理的材料出库记录，生产工时记录，各产品的耗用量等资料，才能采取合理的方法来进行成本核算。（四）做好产品设计的成本控制，选择适宜的目标市场在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以