中级工商管理专业知识与实务(前言及第一章企业战略与经营决策第一节第一节

前言课程名称：工商管理专业知识与实务（中级）人力资源社会保障部人事考试中心组织编写全国经济专业技术资格考试用书，根据最新修订的《经济专业技术资格考试大纲》，结合我国社会经济发展和方针、政策及法律法规的变化，特别是“十二五”规划有关精神和内容。一、全书结构全书共八章1.企业战略与经营决策2.公司法人治理结构3.市场营销与品牌建设4.生产管理与控制5.物流管理6.技术创新管理7.人力资源规划与薪酬管理8.企业投融资决策及重组二、考试题型1．单项选择题：60题，每题1分，60分2．多项选择题：20题，每题2分，40分3．案例分析题：20题，每题2分，40分（5个案例分析，每个案例3-5道题）三、教材的变化情况教材的主要内容与2009年教材相比，变化不大，部分章节内容做了调整（1、3、5、7）第一章企业战略与经营决策第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述一、企业战略的特征与战略管理的方法中国古代“战略”一词最早的解释是指有关战斗的谋划。西方，“战略”一词源于希腊语“tragia。”，意为指挥军队的艺术和科学。无论东方、西方，“战略”总是源于军事，意指“为将之道”，其本意是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展，“战略”一词后来被引申到政治、经济和管理领域，并成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。@#1．企业战略的特征1．企业战略的特征（重点）企业战略—般具有以下特征：(1)全局性与复杂性企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，战略的制定、实施和评价都是一个复杂的系统工程。(2)稳定性与动态性企业战略制定的着眼点在未来而不是目前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大的变化，企业战略必须能够随之修改，因此，战略又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定风险性。@#2．企业战略的层次2．企业战略的层次（重点）—般来说，企业战略不是单一的，而是分若干层次的。企业规模大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略—般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略，如图1-l所示。例题：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。a.总体战略b.业务战略c职能战略d产业战略@#(二)企业战略管理的内涵(二)企业战略管理的内涵企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略管理的主体是企业管理者，不同层级管理者承担着不同的战略管理职责。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命，因此，战略管理具有明显的主体导向特征。二、企业战略的制定企业战略的制定是从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。@#1.企业愿景1.企业愿景企业愿景，是由企业内部的成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景的过程，可使企业愿景更有价值，企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分：核心信仰包括核心价值观和核心使命，它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。2.企业使命企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：①企业生存目的的定位：企业要满足顾客的某种需求。②企业经营哲学的定位：包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。③企业形象的定位：企业在社会公众心目中留下长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。@#3.企业战略目标3.企业战略目标企业战略目标，是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。战略目标的确定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。(二)准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制订需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善。(三)评价和选择战略方案企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。决策者通过对制定的几种方案进行评价与比较后，从中选择一种较满意的战略方案，该过程是企业战略领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。评价和选择战略方案应遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。@#三、企业战略的实施三、企业战略的实施(一)企业战略实施的步骤1．战略变化分析有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化；有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断企业是执行原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或使企业改变自身的经营方向，进行企业转向。2．战略方案分解与实施一般将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门政策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和重点，明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。3．战略实施的考核与激励考核是检验企业战略的重要标准，从而验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡记分卡等方法实施。在考核结束后，应对员工进行合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。@#(二)企业战略实施的模式(二)企业战略实施的模式（重点）在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。(1)指挥型：战略制定者要向企业高层领导提交企业战略方案，企业高层领导作出决策，确定战略，强制下层管理人员执行。(2)转化型：转化型模式是从指令型转变来的，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。(3)合作型：把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。(4)文化型：把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。(5)增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模式的条件主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。@#四、企业战略的控制四、企业战略的控制（重点）(一)战略控制的原则1．确保目标原则2．适度控制原则3．适时控制原则4．适应性原则(二)战略控制的流程1．制定绩效标准战略控制过程，严格地说，应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，没有规矩无以成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。2．衡量实际绩效将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。3．审查结果对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。4．采取纠偏措施测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。传统控制过程中的纠偏措施只能适用于一种情况。而在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生，但是不管怎样，采取纠偏措施最终是控制过程的重点。战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题，找到原因，纠正偏差，而且也应该肯定成绩，总结经验，以资激励。@#(三)战略控制的方法(三)战略控制的方法1．杜邦分析法杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用，如图1-2所示。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。@#2．平衡记分卡2．平衡记分卡平衡记分卡是将战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。平衡记分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。3．利润计划轮盘利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由：利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确地估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。